ISTOTA PODEJŚCIA PROCESOWEGO W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI

              Otoczenie, w jakim przyszło funkcjonować współczesnym organizacjom uległo w ciągu ostatnich lat radykalnym zmianom.

Przykłady zmian w otoczeniu:

·         na rynkach światowych pojawiła się zaciekła konkurencja,

·         dawne bastiony stabilności w gospodarce, branże takie, jak telekomunikacja, bankowość czy ubezpieczenia znalazły się w ogniu konkurencji,

·         mamy do czynienia z ogromnymi zmianami technologicznymi, które zachodzą w tempie geometrycznym,

·         skala i szybkość zmian rynkowych są nie do opisania

Należy zwrócić uwagę, że przejście od kina niemego do kina mówionego zajęło 2 pokolenia, upowszechnienie się telefonu czy elektryczności zajęło kilka dekad,

telewizor kolorowy potrzebował na to niecałe dwie dekady, a komputer jeszcze mniej.

Facebook uzbierał 300 mln użytkowników w zaledwie 5 lat.

                       Przykłady DALSZYCH zmian w otoczeniu:

·         wymagający i świadomi swoich potrzeb klienci, oczekują nowości o najwyższej jakości, nawet w przypadku tradycyjnych produktów czy usług,

·         ponadto obserwujemy bardzo dużą indywidualizację potrzeb klientów,
 

·         organizacje nawiązują bezpośrednie i długotrwałe więzi z klientami, których chcą „zatrzymać” na dłużej, działania marketingowe ukierunkowują się na wyrabianiu poczucia przynależności klienta do firmy, bazują na lojalności zadowolonego klienta,

·         obserwujemy krótkie cykle życia produktów,

·         wzrasta rola tzw. zasobów niematerialnych, np. informacji, wiedzy, kwalifikacji pracowników,

·         mamy do czynienia ze zmianami na rynku pracy: z jednej strony trudno znaleźć pracodawcę gwarantującego długotrwałe zatrudnienie, z drugiej strony pracownicy oczekują, że będą im przekazywane coraz większe uprawnienia,

              Obecnie prowadzenie działalności przez organizacje wymaga coraz większej elastyczności, mądrości, intuicji oraz uporządkowania.

              Sukces odnoszą ci, którzy potrafią organizować działalność w sposób maksymalnie logiczny i efektywny.

              Pomimo profesjonalizmu zarządzających, którzy wiedzą jak w „teorii” powinna funkcjonować organizacja, osiągane rezultaty nie są często  zgodne z zaplanowanymi, a odpowiedzialność za ten stan rzeczy rozmywa się.

              Przyczyn takiej sytuacji upatruje się w sposobie zorganizowania firm.

              Składają się one z działów, departamentów, wydziałów, które koncentrują się wybiórczo na „swoim kawałku” pracy.

   Patrząc na taką organizację widzimy:

              Odległość najwyższego szczebla zarządzania od podstawowych problemów firmy jest tak duża, że najbardziej władni menedżerowie wiedzą za mało, by podejmować trafne decyzje operacyjne.

              Działy koncentrują się wokół swoich działań, budżetów do wykonania itd.

              Często na plan dalszy schodzi widzenie celów całej organizacji i dobro klienta.

     Patrząc na taką organizację widzimy:

              Trudno jest dojść do tego, czyja praca najbardziej przyczynia się do uzyskiwania określonych wyników, a czyja jest nieefektywna.

              Działy chcąc osiągnąć  wyznaczone cele optymalizują swoje działania.

              Jednakże optymalizacja na poziomie działów często prowadzi do pogorszenia wyników całego przedsiębiorstwa.

Przykład

              Dział Przygotowania Produkcji może być  zadowolony, gdy zaprojektuje wyrafinowany technicznie produkt.

              Jeśli z powodów np. materiałowych nie można go wytworzyć, to jest to problem Wydziału Produkcji.

              Jeśli nie można go sprzedać  to jest to problem Działu Sprzedaży, czy Marketingu.

              W tych okolicznościach każdy z działów podejmowałby wysiłki w celu osiągnięcia zaplanowanych celów i z tych względów oceniany mógł być  pozytywnie.

              Z perspektywy całego przedsiębiorstwa natomiast zaobserwować  można byłoby nieefektywność.

Zagrożenie, jakie tutaj się kryje:

              Cele działów funkcjonalnych są ustalane często niezależnie od siebie, a spotkania pomiędzy ich przedstawicielami ograniczają się do przekazywania raportów o realizowanych zadaniach.

              W takim środowisku kierownicy niższych szczebli mają tendencję do postrzegania pracowników innych działów jako wrogów, a nie sojuszników.

              Wokół działów, jak pisze G. Rummler powstają silosy (wysokie budynki bez okien, o grubych ścianach), które uniemożliwiają rozwiązywanie wspólnych problemów kilku działów przez kierowników niższych szczebli.

              Problemy niższych szczebli zarządzania są wypychane na szczyt silosu.

              Następnie kierownik, który znajduje się na szczycie silosu omawia problem z kierownikiem innego silosu i obaj konkurują między sobą.

Efekt silosu

              Efekt ten sprawia, że kierownicy wyższych szczebli, nie mając odpowiedniej wiedzy, zmuszani są do rozwiązywania problemów niższych szczebli.

              Odciąga to ich od zajmowania się istotniejszymi kwestiami.

              Natomiast pracownicy, którzy mogliby rozwiązywać te problemy nie biorą za nie odpowiedzialności i postrzegają siebie jako zwykłych wykonawców poleceń innych.

              Może dochodzić  też do sytuacji, że w wyniku takiego skłócenia kierowników poszczególnych działów, problemy międzyfunkcjonalne nie są w ogóle omawiane.

              Słyszy się wówczas o kwestiach „...