Gazeta Prawna - Financial Times z 11 września 09 (nr 178).pdf

(764 KB) Pobierz

POLSKA

COTYGODNIOWY DODATEK

DL A MENEDŻERÓW

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009 | NR

133

reklama

Partnerem wydania jest Ciech S.A.

Brak ambicji hamuje wzrost Europy

Wolfgang Munchau

edną z możliwych długo-

falowych konsekwencji

kryzysu finansowego jest

przyspieszenie gospodarcze-

go schyłku Europy. Nie jest to

w żadnej mierze nieuniknio-

ne, ale obawiam się, że praw-

dopodobne.

Niezależnie od tego, co

zrobimy, ostatecznie i tak

Chiny i Indie zastąpią Unię

Europejską jako największe

gospodarki świata. Mówiąc

o „schyłku”, mam przy tym na

myśli obniżenie poziomu ży-

cia. Kryzys finansowy dopro-

wadził do zmniejszenia po-

tencjalnego wzrostu gospo-

darczego w całym regionie

Północnego Atlantyku. Za-

równo USA, jak i Europa

przechodzić będą okres do-

stosowań, kiedy wzrost bę-

dzie wolniejszy. USA odżyją

pierwsze: to gospodarka bar-

dziej dynamiczna, ma bar-

dziej spójne ramy polityki

makroekonomicznej, ma tak-

że – inaczej niż UE – prawdzi-

wy rynek wewnętrzny, który

się nie rozsypuje.

Czego Unii potrzeba

Cóż więc powinna zrobić

UE? Dobra lista makroekono-

micznych „rzeczy do zrobie-

nia” pojawiła się w zeszłym ty-

godniu. Zawiera ją esej opu-

blikowany w przygotowanych

przez grupę badawczą Bru-

egel w Brukseli „Uwagach dla

Nowej Komisji Europejskiej”.

Jego autorami są profesoro-

wie Jürgen von Hagen i Jean

Pisani-Ferry. Ich propozycje

obejmują sześć punktów; nie

jest to lista kompletna, ale

sensowna.

Po pierwsze – nie zaprze-

stawać od razu i masowo poli-

tyki stymulacji gospodarki.

Należy zapewnić odpowied-

nią kolejność wycofywania się

z niej, mając na celu zapobie-

żenie recesji wtórnej („z dwo-

ma dołkami”).

Po drugie – przyjąć pięcio-

letni program wzrostu. Dodał-

bym, że nie należy go mylić ze

stosowanymi od lat przez UE

programami konkurencyjno-

ści. Powinien on dotyczyć po-

lityki gospodarczej, nastawio-

nej szczególnie na zwiększe-

nie potencjalnej stopy wzro-

stu produktu krajowego

brutto i nie zawierać zwycza-

jowo długiej listy celów.

Po trzecie – wyjść poza me-

chaniczne, legalistyczne trzy-

manie się paktu stabilizacji

i wzrostu, który stanowi obec-

nie ramy koordynacji polityki

budżetowej. Powinno to obej-

mować nie tylko wiążące zo-

bowiązania co do deficytu

i strategii średnioterminowej,

lecz także reformy instytucjo-

wanie kryteriów nie jest doj-

rzałym podejściem do takiego

problemu jak powiększenie

strefy euro.

Po piąte i ostatnie – podjąć

pewne kroki w kierunku usta-

nowienia wspólnej reprezen-

tacji zewnętrznej strefy euro.

Stan po kryzysie

Niestety, większość z tych

zaleceń nie ma żadnych

szans na wprowadzenie.

Przyjęcie takich rozwiązań

wymagałoby wyjątkowej ja-

kości politycznego przy-

wództwa, a tego właśnie uij-

nym przywódcom brakuje.

Jeśli ktoś przeczytał pięcio-

letni plan działania José Ma-

Słabość przywództwa w UE sprawia, że wprowadzenie

niezbędnych w okresie pokryzysowym zmian

strukturalnych staje się mało prawdopodobne

nalne, które w kilku krajach

członkowskich są prawdopo-

dobnie konieczne.

Po czwarte – przyspieszyć

wprowadzenie euro w Euro-

pie Środkowej i Wschodniej.

Autorzy wspomnianej listy

trafnie zauważają, że jedno

z kryteriów członkostwa – sto-

pa inflacji – sugeruje, że kwa-

lifikują się wszystkie kraje re-

gionu, a inne – deficyt – że

żadne. Biurokratyczne stoso-

nuela Barroso, przewodni-

czącego Komisji, zauważył

pewnie szokujący brak wy-

obraźni i ambicji.

Dlaczego ten brak ambicji

stanowi problem? Bo pokry-

zysowa reakcja polityczna

jest pod wieloma względami

ważniejsza niż reakcja na

sam kryzys. Reagowanie na

kryzys było stosunkowo pro-

ste. Gwarancje dla zobowią-

zań systemu bankowego

i stymulowanie gospodarki

to rozwiązania zastosowane,

choć w różnej skali, przez

wszystkie rządy. W większo-

ści była to polityka w wymia-

rze krajowym, przy minimal-

nej jedynie koordynacji na

szczeblu unijnym. Dla UE ko-

rzystny byłby wprawdzie

większy stopień koordynacji,

ale ta odpowiedź na kryzys

wystarczyła, by zapobiec po-

wszechnej katastrofie.

Reagowanie na sytuację

pokryzysową nie będzie mieć

już tak dwoistego charakteru

i Komisja Europejska powin-

na w nim odgrywać bardziej

dominującą rolę, ponieważ

trzeba będzie się zmierzyć

z głębokimi problemami

strukturalnymi.

Minimum zmian

Skoro jednak na jej czele

stoi José Manuel Barroso, po-

jawią się pewnie jakieś mini-

malne posunięcia dotyczące

części wysuniętych propozy-

cji – ale nic zapierającego

dech w piersiach. A skoro nie

będzie działań, to pojawi się

spora szansa na to, że pan

Barroso nadzorował będzie

ponowne

wprowadzenie

escudo w Portugalii. Tak na-

prawdę nie wierzę, że do tego

dojdzie, bo spodziewam się

jednak podjęcia choćby mini-

mum posunięć politycznych,

niezbędnych do zapobieżenia

katastrofie na pełną skalę.

Prawdopodobnie nie będzie

jednak zamierzonego stopnio-

wania „strategii wyjścia” z po-

lityki stymulowania gospodar-

ki. Jak dowiedzieliśmy się

w zeszłym tygodniu, Europej-

ski Bank Centralny na pierw-

szy sygnał o wzroście inflacji

uruchomi wzrost stóp procen-

towych. Jeśli chodzi o politykę

budżetową, to Niemcy i Holan-

dia będą pierwszymi krajami,

które zrezygnują z jej poluzo-

wania, Francja natomiast zro-

bi to jako jeden z ostatnich. Tak

więc jakieś stopniowanie się

pojawi. Nie będzie też progra-

mu prowzrostowego: jeśli się

jakiś pojawi, nie będzie ukie-

runkowany na wzrost gospo-

darczy, ale na cele znajdujące

się na liście lobbystów.

Komisja Europejska będzie

się rozpaczliwie trzymać pak-

tu stabilizacji i wzrostu, bę-

dzie też unikać wszelkiej dys-

kusji o bardziej elastycznym

i strategicznym stosowaniu je-

go zasad; nadal będzie igno-

rować nierównowagę bilansu

rozrachunków bieżących, bo

nie ma traktatu, który nakazy-

wałby postępować inaczej;

można

też

zapomnieć

o dwóch ostatnich punktach

zawartych w dokumencie

grupy badawczej Bruegel.

Perspektywiczni członkowie

strefy euro będą mogli do niej

wejść tylko wówczas, gdy

spełnią kryteria, jakich nie

spełniłby żaden z obecnych

członków tego ugrupowania.

No a wspólna reprezentacja

zewnętrzna strefy euro spadła

już na sam dół listy celów.

Tak więc strefa euro za-

pewne przetrwa. Może ona

jednak więdnąć w miarę

spadku potencjału wzrostu

i poziomu życia. Europie za-

wsze groziło, że świat będzie

zmierzać do statusu regionu

„nieważnego, ale przyjemne-

go jako miejsce do życia”.

Dziś nie można mieć pewno-

ści nawet co do ostatniej

z tych cech.

■

Tłum. A.G.

EUROPEJSKA PERSPEKTYWA

Starość

groźna

dla aut

Daniel Schäfer

W TYM WYDANIU

Założyć, sprzedać, a potem

odkupić i uzdrowić

Przedsiębiorcy, którzy wyzbyli się rozwijanych

od zera firm, czasem kupują je ponownie;

wynika to ze zbiegu okoliczności, okazji do

zarobku, a także z poczucia odpowiedzialności

za to, co się samemu stworzyło.

Fot. Istock

Gazety poszukują nowego

modelu działania

Prasa od lat ponosi skutki przestawiania się

konsumentów na internet, a dziś dotknął ją

recesyjny spadek reklam; lekarstwem na to

ma być wprowadzenie opłat za korzystanie

z newsów oraz dodatkowe źródła przychodów.

CZYTAJ

strona

Biurowa przestrzeń

może być inspiracją

Ludzie często ozdabiają swoje stanowisko

pracy zdjęciami rodzinnymi i przedmiotami,

obrazującymi ich zainteresowania: poprawia

to atmosferę, podoba się klientom,

ale powinno współgrać z charakterem firmy.

CZYTAJ

strona

Audi, BMW i Daimler, czoło-

wi niemieccy producenci

markowych samochodów,

ciągle cierpią wskutek szoku

popytowego wywołanego

przez globalny kryzys gospo-

darczy. Teraz stykają się z ko-

lejnym zagrożeniem swojego

modelu biznesowego: stary-

mi ludźmi.

Społeczeństwa krajów rozwi-

niętych gwałtownie się sta-

rzeją, co powoduje rozległe

zmiany w nawykach konsu-

menckich i zmusza produ-

centów do przetasowań

w portfelu wyrobów. Konsu-

menci liczący więcej niż 60

lat stanowią według Credit

Suisse niespełna 30 proc. na-

bywców aut w krajach rozwi-

niętych, ale do 2020 roku ich

odsetek może wzrosnąć do

40 proc. Skorzystać na tym

mogą najbardziej uznani pro-

ducenci, jak Daimler, których

marka jest dobrze rozpozna-

walna wśród osób po sześć-

dziesiątce. – Starsi ludzie wo-

lą małe, mniej kosztowne i ła-

twe w obsłudze pojazdy. To

kolejny powód do przesta-

wiania produkcji na mniejsze

auta – mówi Arndt Ellin-

ghorst, szef analiz motoryza-

cyjnych w Credit Suisse. Z po-

glądem, że starsze pokolenie

odwróci się od dużych samo-

chodów na rzecz małych, nie

zgadza się Ian Robertson,

szef sprzedaży w BMW. –

Konsumenci chcą mieć wy-

bór, nie wszyscy lubią małe

auta. A starsi kupują BMW

z tych samych powodów co

młodzi – mówi. Dyskusja

o demograficznym zwrocie

wśród konsumentów pojawia

się w momencie, gdy wsku-

tek kryzysu gospodarczego

popyt na wyroby przemysłu

samochodowego ciągle się

kurczy. Globalna sprzedaż sa-

mochodów spadła w tym ro-

ku o 25 proc., a fabryki tej

branży mają moce produkcyj-

ne o 30 proc. większe niż

światowy popyt. Niektórzy

szefowie firm wątpią, czy zy-

ski branży sięgną ponownie

przedkryzysowego poziomu.

DOKOŃCZENIE

na stronie

CZYTAJ

strona

Fot. Images.com/Corbis

COTYGODNIOWY DODATEK

POLSKA

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009 | NR

133

Życie biznesu

Starość

groźna

dla aut

DOKOŃCZENIE

ze strony

Założyć przedsiębiorstwo, sprzedać

a potem odkupić i uratować

Alicia Clegg

– Dążenie do rozwoju nowych

technologii w następnych pa-

ru latach zmusi wszystkich

producentów samochodów do

wielkich inwestycji – mówi

Axel Strotbek, dyrektor finan-

sowy Audi. – To może prowa-

dzić do sytuacji, że choć da się

powrócić do dawnego pozio-

mu produkcji, to poprzednie-

go poziomu zysków nie będzie

można osiągnąć. Wielu obser-

watorów wątpi, czy popyt

w krajach rozwiniętych kiedy-

kolwiek powróci do poprzed-

niego poziomu. – Najbardziej

uznani producenci powinni

pogodzić się z faktem, że ich

obecny model biznesu – sprze-

daż kosztownych aut osobom

prywatny i, co istotniejsze, fir-

mom – jest coraz bardziej

przestarzały – mówi Arndt El-

linghorst.

Tę opinię popiera wypowiedź

Rainera Schmückle’a, szefa

produkcji Daimlera, który

twierdzi, że popyt na luksuso-

we limuzyny Mercedes – takie

jak S-Class, flagowy model fir-

my – przesunie się na rynki

wschodzące.

Urbanizacja to kolejny od-

wieczny trend, który w kra-

jach rozwiniętych nadwyręża

popyt na duże markowe sa-

mochody.

– Coraz większa część zamoż-

nego miejskiego pokolenia

nie chce odwozić dzieci do

szkoły pożerającymi paliwo

pojazdami sportowo-użytko-

wymi – mówi Gregor Mat-

thies, partner w firmie dorad-

czej Bain & Company. Istotne

jest tu pytanie, jak markowi

producenci samochodów bę-

dą w stanie utrzymać zy-

skowność, wytwarzając

mniejsze auta, na których

marże są niższe.

– Potrzebne są nowe formy

poprawy efektywności – mó-

wi Arndt Ellinghorst. Audi

ma przewagę nad Daimlerem

i BMW, bo może bazować na

Volkswagenie, największym

europejskim producencie aut.

Zdaniem Gregora Matthiesa,

Daimler i BMW są pod tym

względem w gorszej sytuacji,

m.in. ze względu na koszty

rozwoju nowych modeli.

Wielu analityków nakłania te

dwie firmy do ściślejszej

współpracy, a nawet do fuzji,

żeby zyskać na skali. Rozmo-

wy między nimi posuwają się

jednak wolno, bo inżyniero-

wie obu stron nie są skłonni

do współpracy z rywalami.

Nie oczekuje się zresztą rady-

kalnych kroków, gdyż kie-

rownictwo BMW obawia się

o szkody dla wizerunku

swojej marki. – Dopóki kon-

sumenci akceptują współpra-

cę, wszystko jest OK. Ale jeśli

miałoby to wpłynąć na pozy-

cję naszej marki, nie pójdzie-

my na to – mówi Ian

Robertson.

■

Tłum. A.G.

ak może odzyskać wigor

firma, która została prze-

jęta i wskutek tego zagu-

biła się? Jednym z rozwiązań

może być ponowne wykupie-

nie przez jej założycieli.

Takie wykupy, bynajmniej

nie powszechne, są jednak

częstsze, niż mogłoby się zda-

wać. David Molian, wykła-

dowca przedsiębiorczości

w Cranfield School of Mana-

gement, spodziewa się, że

efektem recesji będzie więcej

takich transakcji. – Gdy ci,

którzy przejęli firmę, sprze-

dają ją, robią to z dwóch po-

wodów. Albo padli w kłopoty

i muszą odzyskać wyłożone

pieniądze, albo rynek się

zmienił i to, co miało być

działalnością kluczową, za-

czyna sprawiać wrażenie

ubocznej – mówi.

Dla przedsiębiorców po-

nowne przejęcie firmy po ob-

niżonej cenie może być tań-

sze niż uruchamianie nowej.

Założyciele biznesu lepiej za-

pewne wiedzą, ile jest on

wart, a wewnętrzna znajo-

mość firmy daje im idealną

pozycję do szybkiego wyko-

rzystania możliwości dywer-

syfikacji. Co więcej, często lu-

dzie przywiązani są do firm,

które zbudowali z niczego,

mają też poczucie odpowie-

dzialności za pracowników,

którzy ich wspierali. Minus

stanowi fakt, że powrót do

roli, z której się wcześniej zre-

zygnowało, może być odczu-

wany jako krok wstecz.

Przedsiębiorcy z trzech

firm przedstawiają komercyj-

ne i osobiste motywy, jakie

skłoniły ich do ponownego

przejęcia swoich przedsię-

biorstw, opowiadają też, jak

im się powiodło.

lek”. W przeszłości Fitness

Express wykonywał po pro-

stu usługi, teraz kupuje

udziały w prowadzonych

ośrodkach. – Klientom odpo-

wiada takie podejście, a nam

zapewnia dłuższe i bardziej

rentowne kontrakty – mówi

David Courteen.

Pragmatycy

Trzy lata temu współzało-

życiele firmy Sponge, Alex

Meisl i Dan Parker, mieli pro-

blemy z akceptacją faktu, że

zaledwie dziewięć miesięcy

po sprzedaniu spółki znowu

stają się jej właścicielami

i menedżerami.

– Jak już podjąłeś przemy-

ślaną decyzję o sprzedaży,

twoje nastawienie trochę się

zmienia – mówi Alex Meisl. –

Było nam trudno pogodzić

się z faktem, że znowu jeste-

śmy właścicielami i ponosimy

całkowitą odpowiedzialność

za biznes.

Z firmą Sponge, specjali-

zującą się w marketingu po-

przez telefony komórkowe,

wystartowali w 2001 roku.

W roku 2006 sprzedali ją ma-

łej amerykańskiej spółce gieł-

dowej za 3,45 mln funtów

w gotówce i 6,55 mln funtów

w akcjach nabywcy. Za pora-

dą prawnika zastrzegli, że je-

śli do czasu rejestracji tych

akcji ich cena spadnie, na-

bywca wypłaci im różnicę

w gotówce.

Wkrótce po transakcji ce-

na akcji zjechała do niespeł-

na 10 proc. ich poprzedniej

wartości. Klauzula bezpie-

czeństwa zadziałała. Spółka

matka nie była jednak w sta-

nie wypłacić pieniędzy: za-

miast nich proponowała ko-

lejne swoje akcje, obarczone

okresowym zakazem sprze-

daży. – Jedynym rozwiąza-

niem alternatywnym wobec

przyjęcia tych niesprzeda-

walnych akcji było odkupie-

nie naszej firmy z powrotem

– mówi Alex Meisl.

W zamian za wycofanie się

z akcyjnego elementu trans-

akcji pierwotni akcjonariusze

– panowie Meisl i Parker mie-

li razem 70 proc. akcji – po-

nownie przejęli Sponge za

nieco poniżej 200 tys. fun-

tów. Oni sami zarobili, ale fir-

ma się zachwiała. – Przez

sześć do ośmiu miesięcy byli-

śmy zagubieni – przyznaje

Alex Meisl.

Tym, co dodało Sponge

rozpędu – w zeszłym roku jej

obroty wyniosły 4,8 mln fun-

tów, a tegoroczna sprzedaż

jest o 30 proc. większa niż rok

wcześniej – była decyzja part-

nerów, żeby zamienić się ro-

lami. Dan Parker, poprzednio

dyrektor kreatywny, został

dyrektorem naczelnym i po-

stawił sobie zadanie budowy

pozycji Sponge’a na szybko

rozwijającym się rynku usług

telefonii komórkowej. Alex

Meisl wziął na siebie strate-

giczną rolę prezesa.

Czy sprzedaliby znów

swoją firmę? – Nie ma po-

śpiechu – mówi pan Meisl. –

Ale każdy biznes ma swoją

cenę. Gdyby się trafił odpo-

wiedni partner strategiczny,

byłoby to rozwiązanie, jakie

wzięlibyśmy pod uwagę.

Spółka pracowników

Gdy David Iddiols ponow-

nie przejął HPI research od

Interpublic Group, stanął wo-

bec wyzwania: jak przekonać

zdenerwowanych pracowni-

ków, że decyzja, by agencja

działała solo, będzie korzyst-

na dla ich kariery zawodo-

wej? – Ludzi niepokoiło, czy

bez wsparcia dużej organiza-

cji ich stanowiska będą bez-

pieczne – mówi. Odpowie-

dzią z jego strony była możli-

wość kupna udziałów w fir-

mie przez wyższy personel.

Spółkę HPI, która w 2008

roku miała 9,1 mln funtów

obrotu, David Iddiols i dwaj

inni współzałożyciele uru-

chomili w 1978 roku. W roku

1999 dostali nieoczekiwaną

ofertę kupna od działającej

w sektorze medialnym grupy

Interpublic – i ją przyjęli. –

Oni widzieli w tym szansę

rozwijania nas jako marki ba-

dawczej. Dla nas oznaczało to

możliwość otwierania biur za

granicą i robienia interesów,

wynikających z wymiany

kontaktów z innymi agencja-

mi w grupie – mówi David Id-

diols.

To się jednak nigdy nie zi-

ściło. Wkrótce po przejęciu

Interpublic

wkroczyła

w okres ograniczeń, który

oznaczał kres planów otwar-

cia przez HPI biur za granicą.

Do wymiany kontaktów rów-

nież nigdy nie doszło. –

W praktyce ludzie utrzymy-

wali własne kontakty ze zle-

ceniodawcami – mówi pan

Iddiols, który pozostał

w agencji.

W 2006 roku doszedł do

wniosku, że „to małżeństwo

się nie udało” i że odzyskanie

niezależności byłoby korzyst-

ne dla HPI, bo umożliwiłoby

rokującym nadzieje bada-

czom objęcie udziałów

w agencji. Przedstawił tę pro-

pozycję Interpublic, a ona

zgodziła na sprzedaż.

Przed pierwszą transakcją

trzej współzałożyciele kon-

trolowali 80 proc. HPI. Obec-

nie każdy, kto osiągnie

w spółce rangę partnera, ma

prawo kupić jej akcje. –

W miejsce własności paru

szefów stworzyliśmy społecz-

ność inwestorów, którzy ma-

ją wkład w sukces HPI – mó-

wi David Iddiols.

■

Tłum. A.G.

reklama

Do ponownego kupna należącej do nich niegdyś firmy

skłania przedsiębiorców przekonanie, że w drugim

podejściu są w stanie znacznie zwiększyć jej wartość

Ze sprzedaży uzyskali 3,4

mln funtów, podzielone rów-

no na wypłatę w gotówce

i w akcjach. Z pozoru paso-

wało to idealnie do ich po-

trzeb. Steven Taylor wziął

większość gotówki i został

dyrektorem naczelnym firmy

komercyjnej, należącej do in-

stytucji dobroczynnej. David

Courteen dostał większość

akcji i pozostał na stanowisku

dyrektora zarządzającego;

przypadło mu także miejsce

w zarządzie spółki Crown

Sports.

A potem świat się zmienił.

W następstwie ataków z 11

września załamała się giełda,

a notowania akcji Crown

Sports spadły z 27,7 funtów

do 2 pensów. Pod presją dą-

żeń do szybkiego zwrotu

z kapitału Fitness Express

brał mniej dochodowe kon-

trakty, co obniżyło zyski.

W 2004 roku Crown

Sports zaczął wyzbywać się

majątku,

niezwiązanego

z podstawowym biznesem.

David Courteen, dostrzega-

jąc w tym okazję do zmiany

losów Fitness Express, zwró-

cił się znów do Stevena Tay-

lora. Zreformowali zasady

partnerstwa i przejęli firmę

za 1,1 mln funtów. – Czułem,

że dzienne centra odnowy

biologicznej stają się obsza-

rem szybkiego wzrostu. Do-

strzegłem szansę rozwijania

się na rynku tak samo, jak 20

lat temu rozwijaliśmy kluby

zdrowotno-rekreacyjne –

mówi pan Courteen.

To zróżnicowanie zaczyna

się opłacać. Oprócz tych klu-

bów, Fitness Express – który

w 2008 roku osiągnął 4,7

mln funtów obrotu – prowa-

dzi obecnie osiem ośrodków

dziennych odnowy biologicz-

nej i nawet zaczął lansować

dla nich własną markę – Ima-

gine. Sprzedaż w tych ośrod-

kach jest większa niż w ze-

szłym roku. W efekcie firma

spodziewa się umiarkowane-

go wzrostu obrotów w skali

roku.

Po ponownym starcie

partnerzy przyjęli model biz-

nesu, w którym firma jest

mniej zależna od nich sa-

mych. Poprzednio spółka fi-

nansowała się sama; teraz

wprowadzili finansowanie

bankowe oraz inwestorów

prywatnych. Do Davida Co-

urteena należy obecnie 40

proc. akcji, do Stevena Taylo-

ra – 16 proc.

Mając więcej kapitału, za-

częli dążyć do zwiększenia

stopy zysku, według pana

Taylora „cienkiej jak wafe-

Wykorzystujący okazję

Współzałożyciele Fitness

Express, David Courteen

i Steven Taylor, w 2004 roku

sprzedali ją małej spółce gieł-

dowej Crown Sports. W 2004

roku ponownie przejęli fir-

mę. Zamiast iść dotychczaso-

wym śladem, wykorzystali

infrastrukturę firmy i zdoby-

tą w trakcie zarządzania ho-

telowymi ośrodkami zdro-

wotno-rekreacyjnymi umie-

jętność dbałości o klientów

do przestawienia Fitness

Express na dzienne ośrodki

odnowy biologicznej.

Założyli ją w 1987 roku ja-

ko absolwenci uczelni sporto-

wej, „jeszcze w dresach”. Ko-

ło 2001 roku obydwaj zaczę-

li tracić zapał. Pan Taylor

chciał wykorzystać część ma-

jątku i spędzać więcej czasu

ze swoją młodą rodziną,

a pan Courteen bardzo chciał

zdobyć doświadczenie han-

dlowe w spółce giełdowej.

Fot. Istock

133

POLSKA

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009

COTYGODNIOWY DODATEK

Komentarze i analizy

Gazety poszukują nowego modelu działania

Andrew Edgecliffe

ałą branżę mediów, od

gazet porannych po

wieczorne wiadomo-

ści, objął kryzys. Po dziesię-

cioleciu walki ze spowodo-

wanymi przez internet zmia-

nami w zachowaniach kon-

sumentów stromy zjazd

w wydatkach na reklamę

i wydatkach konsumpcyj-

nych był dla właścicieli me-

diów – od Hollywood po

Fleet Street – wręcz upoka-

rzający.

Litanię nieszczęść wszyscy

znają: firmy tak odmienne

jak Setanta Sports, nadawca

audycji sportowych i Riders

Digest, wydawca magazy-

nów, wpadły w postępowa-

nie upadłościowe, a wydaw-

nictwa – od magazynu „Port-

folio” po londyńskie gazety –

zwijają się.

Zrezygnowano z przyjęć

z szampanem, zwłaszcza że

zwolnienia spustoszyły listy

gości. Graydona Cartera – re-

daktora „Vanity Fair” i znaw-

cę gastronomii – przyłapano

w kafeterii Condé Nast, gdy

ponuro

wpatrywał

się

w szybkie chińskie danie.

Mniej natomiast komentu-

je się bezprecedensową po-

goń grup medialnych za al-

ternatywnymi możliwościa-

mi wzrostu, której kryzys do-

dał bodźca.

Reklamy znikają

Właściciele mediów – od

tradycyjnych nadawców ra-

diowych po stacje muzyczne,

od twórców gier po portale

społecznościowe – dążą do

ujęcia treści w pociągającą

formę technologiczną, szu-

kają szybciej rozwijających

się rynków międzynarodo-

wych, przemyślają na nowo

strategię fuzji, wprowadzają

nowe modele płatności za

treści i ponownie definiują

sposób funkcjonowania ogło-

szeń.

Potrzeba nowego modelu

biznesowego nigdzie nie jest

tak pilna jak w gazetach,

branży najbardziej obarczo-

nej kosztami druku i najbar-

dziej podatnej na skutki sła-

bości rynku reklamowego.

Firma doradcza PwC prze-

widuje, że globalne przycho-

dy z gazet (i ich cyfrowych

wcieleń) spadną w tym roku

o 10,2 proc. i że między 2008

i 2013 rokiem branża ta stra-

ci prawie 20 mld dol. przy-

chodów.

W Stanach Zjednoczo-

nych, gdzie wyzwaniem dla

wydawców stała się firma

Craiglist, wchodząca na lu-

kratywny dla nich niegdyś

rynek ogłoszeń drobnych,

przychody gazet z ogłoszeń

spadły w tym roku o 29 proc.

Alarmująco brzmi przy

tym stwierdzenie, zawarte

w lipcowym raporcie medial-

nej grupy badawczej Outsell,

że tej branży „nie udało się

dokonać przejścia do ery cy-

frowej”. Z analiz Outsell wy-

nika, iż w organizacjach

agencyjnych „cyfrowe” przy-

chody wynoszą zaledwie 11

proc., wobec 69 proc. w sze-

rzej rozumianej branży infor-

macyjnej, obejmującej także

dostarczycieli danych praw-

nych i finansowych, takich jak

Reed Elsevier i Bloomberg.

Opłaty za newsy

W ostatnich jednak mie-

siącach kryzys spowodował

ożywienie dyskusji o warto-

ści treści, prowadząc do wy-

sypu eksperymentów z alter-

natywnymi modelami.

Najbardziej znaczącym

z nich jest nacisk na opłaty za

wykorzystywanie wiadomo-

ści w internecie, co było nie-

gdyś zastrzeżone dla publi-

kacji biznesowych, takich jak

„Financial Times” i „Wall

Street Journal” oraz firm spo-

rządzających przeglądy pro-

duktów, m.in. „Which?

i „Consumer Reports”.

Journalism Online (JO),

przedsięwzięcie, które pró-

buje zebrać razem koszty

i pomysły branży, rozmawia

z niemal ośmiuset wydawnic-

twami o modelu takich płat-

ności. JO dowodzi, że elek-

troniczne systemy płatności,

abonamenty na zasadzie

„wszystko, co możesz prze-

czytać” i „dostępu na dzień”

oraz mikropłatności mogą

stworzyć nowe przychody

z internetu, poprawić stawki

ogłoszeń w formie cyfrowej

oraz przywrócić wartość me-

diów drukowanych.

Również Rupert Murdoch

przewidywał w lipcu „znacz-

ne przychody” z wprowadze-

nia opłat za korzystanie

z wszystkich jego tytułów;

prowadzi on rozmowy z kon-

kurencyjnymi wydawcami

o możliwości płatnych usług

online, w których uczestni-

czyłyby gazety „z wyższej

półki”, takie jak „Wall Street

Journal”, „New York Times”

czy „Washington Post”.

News Corp., imperium Ru-

perta Murdocha, stanowi ilu-

strację innej z mniej widocz-

nych strategii, stosowanych

prasowym

biznesie.

W Wielkiej Brytanie stworzy-

ło on uboczne źródła przy-

chodów gazet: w przypadku

'Sun' są to prowadzona onli-

ne gra bingo oraz serwis po-

święcony krótkim wyjazdom

wakacyjnym.

Konieczne cięcia

Zamknięcie przez Ruperta

Murdocha darmowej popołu-

dniówki

„thelondonpa-

per”świadczy, iż jest on prze-

konany o konieczności po-

święceń. Los przedsięwzięć

niedochodowych, jak „Rocky

Mountain News”, „Busi-

nessWeek” i „Boston Globe”,

stanowi forpocztę tendencji

do zamykania, sprzedaży

i cięcia kosztów po to, by

obronić bardziej dochodowe

produkty.

Zaniepokojeni spadkiem wpływów z reklam właściciele

mediów starają się wprowadzać opłaty za korzystanie

z treści i tworzyć nowe źródła przychodów

Wreszcie, solenne przyrze-

czenie Ruperta Murdocha, iż

udostępni on – po jakiejś ce-

nie – treść swoich gazet czy-

telnikom on-line jest świadec-

twem odkrycia przez branżę,

iż łatwiej pobierać opłaty za

treść, gdy znajduje się ona na

atrakcyjnym nośniku.

David Hunke, prezes „USA

Today”, powiedział niedaw-

no, że „nadzwyczaj optymi-

stycznie” ocenia potencjał

czytelników gotowych płacić

za treść w sieci.

– Konsumenci w świecie

zachodnim będą płacić za

atrakcyjność, będą płacić za

dostęp i będą płacić za wygo-

dę – mówi Ken Doctor, anali-

tyk w Outsell.

Gazety to nadal branża

bardzo reagująca na zmiany

koniunktury i największe

chyba jej nadzieje wiążą się

z ponownym ożywieniem

ogłoszeń. PwC spodziewa się,

że do 2011 roku wpływy z re-

klam przestaną spadać.

A wtedy, jak dowodzi Ken

Doctor: – Możliwość uzyski-

wania przez gazety większo-

ści przychodów z reklam bę-

dzie wyglądać lepiej, zwłasz-

cza gdy gospodarka odżyje.

Poszukiwanie przez wy-

dawców alternatywnych wo-

bec ogłoszeń źródeł przycho-

dów nie zapobiegnie z dnia

na dzień schyłkowi branży.

Wygląda jednak na to, że

w nadchodzących latach wy-

muszą one na wielu firmach

medialnych ponowne zdefi-

niowanie ich zakresu i celu

działania.

■

Tłum. A.G.

Regulacje powinny wybiegać w przyszłość

Rozmowa z Robertem Pruzanem, współzałożycielem Centerview Partners

Co pan myśli o stanie rynku fuzji

i przejęć?

– Dopóki spółki i ich dyrektorzy na-

czelni uważają, że przyszłość jest nie-

pewna, trudno o liczne transakcje. Je-

stem dobrej myśli – wierzę, że w mia-

rę stabilizowania się rynku zacznie się

ruch, zwłaszcza wśród wielkich kon-

cernów. Sytuacja na rynkach kredy-

towych już się trochę poprawia. Wi-

dać oznaki ożywienia na rynku kre-

dytów lewarowanych. Jednak zaczął

się także silny wzrost na rynku akcji,

a to znaczy, że wyceny poszły w górę.

■

Wasza firma specjalizuje się w obsłu-

dze spółek o wysokiej kapitalizacji. Ja-

kie nastroje panują wśród ich szefów?

– Niektóre spółki widzą, że w ich

branży następuje stabilizacja – nie

spektakularny wzrost, ale w każdym

razie stabilizacja. To im daje jasność

sytuacji, w sensie tego, jakie działa-

nia należy podejmować. Zaczyna się

nawiązywanie dialogów i tworzenie

strategii wokół tego nowego obrazu

rzeczywistości.

■

W jakim stopniu szefowie tych firm

koncentrują się na bilansach?

– Na pewno bilans należy dziś do

spraw rozpatrywanych na szczeblu

■

dyrektora naczelnego. Przed kryzy-

sem było inaczej – nie zliczyłbym

rozmów na poziomie zarządu, po-

święconych takim kwestiom, jak od-

nawialny kredyt czy bieżąca dostęp-

ność pieniądza. Od roku to bilans

jest kluczowym tematem rozmów

z szefami spółek. Teraz, kiedy prze-

szliśmy już kryzys, bilans nie absor-

buje ich w aż takim stopniu, ale nie-

zmiennie staje na porządku dzien-

nym.

■

Jak pan ocenia siłę amerykańskiego

konsumenta?

– Bez dostępu do kredytu będą

pewne problemy. Nie ma oznak sil-

nego ożywienia w segmencie kon-

sumpcyjnym, natomiast widać, że

trwa zmiana modeli konsumpcji.

Konsumenci nadal kupują – ale ku-

pują inne rodzaje produktów. Nie

potrzeba kolejnego programu pobu-

dzania gospodarki. Konsumenci

przystosowują się do tego, że są

mniej bogaci, a korekta ich modeli

konsumpcji musi potrwać.

■

Wiele się zmieniło w ciągu minione-

go roku. Czym to się skończy?

– Zaczyna się kwestionowanie

wielkości instytucji finansowych

i modelu supermarketu finansowe-

go. Nie dziwi mnie to, ponieważ za

każdym razem, gdy rynek przekro-

czy własne możliwości, te instytucje

także przekraczają swoje. Mimo to

nie spodziewam się zaniku wielkich

banków. Dźwignia finansowa będzie

mniejsza, ale innowacyjność w bran-

ży finansowej nie ustanie – to nie słu-

żyłoby nikomu.

■

Czy sądzi pan, że zmiany na Wall

Street pociągną za sobą reperkusje,

których na razie nie można określić.

Czy coś pana niepokoi?

– No pewnie! To nic przyjemnego

dowiadywać się z prasy, że wszyst-

kiemu winne są banki. To szkodzi

naszej branży – a poza tym wcale nie

wiem, czy wyjdzie na dobre gospo-

darce. Tak naprawdę to, co się zda-

rzyło, zdarzyło się nie tylko dlatego,

że bankowcy chcieli zarobić, lecz

i z wielu innych przyczyn. Będą kon-

sekwencje – na przykład ta, że G20

poświęca tyle czasu na omawianie

kwestii wynagrodzeń. Poza tym spo-

dziewam się, że banki nie będą się

pchać do tylu rozmaitych dziedzin

działalności, co dawniej. Nie uzyska-

ją zadowalającej stopy zwrotu.

DORADCA DUŻYCH SPÓŁEK

Robert Pruzan (45 lat) założył firmę niezależnych doradców finansowych Cente-

rview Partners w 2006 roku. Współzałożycielami byli Stephen Crawford, były pre-

zes Morgan Stanley, i Blair Effron, były wiceprezes grupy UBS. Robert Pruzan jest

specjalistą w dziedzinie fuzji i przejęć. Przed założeniem Centereview był szefem

pionu bankowości inwestycyjnej i dyrektorem naczelnym na Amerykę Północną

w Dresdner Kleinworth Wasserstein oraz prezesem Wasserstein Perella. Centere-

view specjalizuje się w doradzaniu znanym spółkom. Jej klienci wywodzą się

w znacznej części z sektora produktów konsumpcyjnych. Firma doradzała Altria

w sprawie wydzielenia Kraft i Philip Morris International, Miller Brewing w spra-

wie fuzji z SAB i Kraft w sprawie kupna Nabisco.

■

Czy uważa pan, że to dobrze, że Wa-

szyngton się zaangażował?

– Pewien poziom regulacji jest

pożądany – ale podczas ostatniego

kryzysu finansowego też mieliśmy

regulatorów. Problem zaczyna się,

gdy regulacja jest ukierunkowana

na to, co było, zamiast na przy-

szłość. Na przykładzie administra-

cji Busha widać, że zasada nieinge-

rencji nie sprawdza się, ale nad-

miernie inwazyjny system chyba też

się nie sprawdzi.

■

Jakiego rodzaju regulację poparłby

pan, a przed jaką radziłby pan mieć się

na baczności?

Fot. Istock

– Fed musi być niezależny. Nie

chcę, żeby Kongres decydował o po-

lityce Fed. Rola Fed, polegająca na

zapewnieniu istnienia bezpiecznego

i mocnego systemu bankowego, nie-

kiedy kłóci się z jego inną rolą, jaką

jest zapewnienie bezpieczeństwa

konsumentom. Może zatem rozdzie-

lenie tych dwóch uprawnień miało-

by sens. Dziś dylemat polega na tym,

czy zmieniać reguły podczas lotu. Je-

żeli chce się mieć w pełni funkcjonu-

jący rynek, ludzie muszą rozumieć

reguły gry.

■

Rozmawiała: JULIE MACINTOSH

Tłum. E.G.

reklama

COTYGODNIOWY DODATEK

POLSKA

PIĄTEK 11 WRZEŚNIA 2009 | NR

133

Ostatnia strona

Czekolada zdrożeje,

bo brakuje kakao

Jenny Wiggins

LEX

Mniejszy

import rudy

do Chin

Choć uwaga inwestorów sku-

piła się na optymistycznych

oznakach, świadczących o oży-

wieniu produkcji,

Baltic Dry Index (BDI) – miernik

kosztów transportu morskiego

surowców – spokojnie sobie

spada. Dzienne stawki wynaję-

cia największych jednostek ty-

pu Capesize w ciągu paru dni

zmalały o czwartą część. Od

początku czerwca, kiedy to BDI

(na który składają się stawki za

wynajem czterech typów stat-

ków) wzrósł do ponad 4000

punktów, jego wartość obniży-

ła się o 44 proc. BDI, uważany

także za miernik popytu na su-

rowce, stosowane we wcze-

snych fazach procesu produkcji

– czyli np. rudę żelaza, węgiel

i zboża – w teorii powinien być

dobrym wskaźnikiem wyprze-

dzającym dla gospodarki świa-

towej. Problem stanowią poja-

wiające się zakłócenia po stro-

nie podaży, takie jak kongestia

w portach i sięgające dwóch

czy trzech lat odchylenia od cy-

klu dostaw nowych statków.

Kolejnym czynnikiem zawiro-

wań tego wskaźnika jest nad-

miar mocy przewozowych: do

końca tego roku ma być do-

starczonych 128 nowych jed-

nostek typu Capesize, co odpo-

wiada zwiększeniu istniejącej

floty o 14 proc. Jeśli przyjąć, że

BDI ma w dzisiejszych czasach

jakikolwiek związek z czymkol-

wiek, to z pewnością z apety-

tem China rudę żelaza.

W 2002 roku, gdy wskaźnik

ten z ówczesnego poziomu

około 1000 punktów rozpoczął

trwającą sześć lat wspinaczkę,

Chiny importowały około 110

mln ton rudy: w zeszłym roku,

gdy BDI sięgnął 11600 punk-

tów (z których potem stracił 92

proc.), import rudy do tego

kraju wyniósł 440 mln ton.

W tym roku, wraz ze zwiększe-

niem – do lipca! – chińskiego

przywozu tego surowca do

355 mln ton, BDI wzrósł sze-

ściokrotnie. Jego ostatnie ob-

niżki sugerują, że długa kam-

pania Chińskiego Stowarzysze-

nia Żelaza i Stali na rzecz zaha-

mowania spekulacyjnego

gromadzenia zapasów rudy

przynosi wreszcie efekty. We-

dług ocen firmy Fearnley, do-

radców żeglugowych z Oslo,

tegoroczny import rudy do

Chin przekroczył jej zużycie

o 13 mln ton w skali miesięcz-

nej. Ostatnie dane o słabych

cenach rudy żelaza na rynku

natychmiastowym w Szangha-

ju – które od początku sierpnia

spadły o 20 proc. – sugerują

pojawienie się dwóch zjawisk:

zmniejszenia tempa gromadze-

nia zapasów i mniejszego za-

sadniczego popytu na ten su-

rowiec.

■

Tłum. A.G.

reklama

Fot. Istock

rmjaro Trading, jeden

z największych świa-

towych dostawców ka-

kao, chce obłożyć klientów,

w tym firmy Lindt i Ferrero,

dodatkową opłatą 30 dol. od

tony po to, żeby zwiększyć

produkcję tego surowca: jego

zbiory maleją, a ceny zwyż-

kują.

Następuje to w momencie,

gdy główni producenci czeko-

lady, w tym brytyjska grupa

Cadbury, ostrzegają o rosną-

cych cenach kakao. Firma ta

podała, że ceny, jakie płaci, są

o 30 proc, wyższe niż rok te-

mu. Jego notowania nadal są

wysokie: za tonę surowca pła-

ci się obecnie około 1870 fun-

tów (3065 dol.) wobec 1306

funtów przed rokiem.

Nicko Debenham z Armja-

ro, która co roku kupuje od

350 do 500 tys. ton kakao,

głównie z Afryki Zachodniej,

Indonezji i Ekwadoru, i za-

opatruje m.in. Cadbury, Mar-

sa i Nestle – twierdzi, że fir-

ma jest zaniepokojona dosta-

wami na długą metę. – Wy-

dajność na farmach jest

bardzo, bardzo niska – mówi.

Opłatę nakładaną na od-

biorców (m.in. na Krafts

Food z USA i japońską grupę

Maiji) Armjaro planuje prze-

znaczyć na inwestowanie

w uprawy kakao z zamiarem

zwiększenia jego plonów. Ma

to zająć kilka lat.

Dieter Weisskopf, dyrektor

finansowy szwajcarskiej gru-

py Lindt, mówi, że malejące

plony kakao są w branży po-

wodem długofalowych obaw.

– Konsumpcja czekolady z ro-

ku na rok rośnie – mówi.

Dostawy miazgi kakaowej,

uważane za główny wskaź-

nik produkcji czekolady,

wskutek recesji są w tym ro-

ku o 6 proc. mniejsze niż

w zeszłym. Analitycy z ban-

ku BNP Paribas Fortis w naj-

nowszym raporcie twierdzą

jednak, że wraz z pojawia-

niem się ożywienia gospo-

darczego oczekują wzrostu

popytu na czekoladę.

„Przewidujemy odnowie-

nie popytu na czekoladę, któ-

ry rósł przed recesją i wiązał

się z przestawianiem się kon-

sumentów na zakupy czeko-

lady wyższej jakości” – napi-

sano w raporcie.

■

Tłum. A.G.

Styl biurowej przestrzeni

to inspiracja dla personelu

Rhymer Rigby

e swojego stanowiska

pracy Alan Young,

wspólnik i dyrektor ar-

tystyczny w agencji reklamo-

wej St. Luke's, ma widok na

pełny zestaw bohaterów se-

rialu telewizyjnego Futura-

ma, których podobizny zdo-

bią biurka kolegów. Na ścia-

nie nad jego własnym biur-

kiem wisi balon w kształcie

głowy łosia. Te dekoracje

mają inspirować pracowni-

ków, podsuwać im lepsze po-

mysły.

Alan Young uważa, że czło-

wiek ma prawo wypełniać

własną przestrzeń pracy czym

chce. Fakt, że do agencji bezu-

stannie przychodzą klienci,

nie ma tu nic do rzeczy.

– Nasi pracownicy mogą

przynosić wszystko, co im

przyjdzie do głowy. Twórcza

praca odbywa się na zapleczu

i przypuszczam, że nasi klien-

ci są zadowoleni, że mogą

obejrzeć ją „od kuchni”.

Ozdabiamy przestrzeń pra-

cy z różnych powodów. Zdję-

cia rodziny i przyjaciół przypo-

jest pożądany – twierdzi Lo-

uise Mowbray, doradca ds. bu-

dowy osobistej marki. – Na-

wiązujemy z innymi relacje

emocjonalne, a drobne dzi-

wactwa są ujmujące. Mieć wo-

kół siebie kilka osobistych dro-

biazgów to dobry pomysł.

Ostrzega jednak, żeby nie

przesadzać. – Pluszowe za-

bawki? Wykluczone! – chyba

że pracujesz w branży zabaw-

karskiej.

Dodaje, że ważna jest

skromność. – Jeżeli zdobyłeś

wiele nagród, możesz wysta-

wić na biurko jedną. Nato-

miast nadmiar świadczy

o chełpliwości i sugeruje brak

pewności siebie.

Jeffrey

Sanchez-Burks,

profesor zarządzania i organi-

zacji na stanowym Uniwersy-

tecie Michigan, który prowa-

dzi badania nad normami

kultury profesjonalizmu, mó-

wi, że za profesjonalny przy-

jęło się uważać taki wystrój

gabinetu biura czy stanowi-

ska pracy, gdzie stosunek

przedmiotów osobistych do

nieosobistych wynosi mniej

więcej 17 proc.

Osobiste akcenty przy biurku czy w gabinecie

poprawiają nastrój pracowników, często też

odpowiadają klientom, ale trzeba je dostosować

do charakteru działania firmy

minają, że żyje się także poza

pracą. Niektórzy w ten sposób

oznaczają własną przestrzeń –

wytyczają granice własnego

terytorium; inni szukają na-

tchnienia.

Oczywiście to, co pasuje do

agencji reklamowej, gdzie in-

dziej może razić. Na biurku

pracownika firmy księgowej

albo kancelarii prawnej ma-

skotka, wyobrażająca postać

z komiksu, byłaby raczej nie

na miejscu. Czym się zatem

kierować, gdy przyozdabiamy

własne biurko czy biurowy ga-

binet? Kilka zdjęć rodzinnych

– czy cały album? Jak wiele

prawdziwego siebie wypada

wystawić na pokaz?

– Osobisty akcent – coś, co

świadczy o tym, jaki jesteś –

– Weźmy taką rzecz, jak

dziecięce rysunki. W małej

dawce ujdą, natomiast w du-

żych ilościach są niedopusz-

czalne. Poza tym, jeśli chodzi

o przedmioty osobiste, istnieje

wiele ogólnie przyjętych

norm. W większości miejsc

pracy nie będą ci mieli za złe,

że przyniosłeś kij do golfa. Na-

tomiast jako miłośnik dresko-

rolki wiem z doświadczenia,

że trzymania deski na biurku

nie uważa się za oznakę profe-

sjonalizmu.

Niektórym udało się wy-

pracować korzystny kompro-

mis. Profesor Sanchez-Burks

wspomina zdjęcie, jakie

przysłała mu pewna osoba

zajmująca kierownicze sta-

nowisko.

We live in

FINANCIAL TIMES

Redaktor prowadząca: Halina Bińczak,

(022) 530 43 16, halina.binczak@infor.pl

www.gazetaprawna.pl

INFOR BIZNES

Spółka z o.o.

Spółka należy do grupy kapitałowej INFOR PL S.A.

01-042 Warszawa, ul. Okopowa 58/72,

tel. (022) 530 40 35, (022) 530 40 40, fax (022) 530 40 39

Biuro Reklamy: (022) 530 44 44,

fax (022) 530 40 25

Druk: AGORA SA Drukarnia, ul. Daniszewska 27,

03-230 Warszawa

– Trzy ściany jej gabinetu

były ściśle neutralne, więc pa-

trząc na nie odnosiło się wra-

żenie wysokiego profesjonali-

zmu. Natomiast ściana, na któ-

rej są drzwi – widoczna tylko

od wewnątrz pokoju – była po

prostu wytapetowana rodzin-

nymi zdjęciami.

W twórczych branżach na

biurkach stoją na ogół zabaw-

ne – wręcz infantylne – dro-

biazgi.

– Tu w grę wchodzi także

element zabawy – wyjaśnia

Alan Young. – Wielu kreatyw-

nych pracowników traktuje

pracę niemal jako hobby.

Na przeciwległym biegunie

– zwłaszcza w firmach świad-

czących usługi doradcze i au-

dytorskie, takich jak Deloitte

czy Ernst & Young – obowią-

zuje polityka czystego biurka.

Nawiasem mówiąc, jest ona

podyktowana nie tyle niechę-

cią do przedmiotów osobi-

stych, co względami praktycz-

nymi: często zdarza się, że

pracownik spędza dzień

u klienta, a wówczas z jego

biurka korzystają inni.

Osobom, którym naprawdę

zależy na tym, żeby ich prze-

strzeń pracy stanowiła pewne-

go rodzaju manifest, warto po-

lecić książkę „Cube Chic” Kel-

ly Moore, amerykańskiej spe-

cjalistki z dziedziny stylu ży-

cia. Kelly Moore upiera się, że

wcale nie trzeba pracować

w obskurnej kanciapie. Propo-

nuje wiele rozwiązań – od

przestrzeni wydzielonej za po-

mocą „tropikalnych” ścianek

działowych z imitacji bambu-

sa, po tematyczny wystrój,

który zainspiruje najwyższego

szefa.

Kelly Moore twierdzi, że

w jej niezwykłych projektach

wydzielonej przestrzeni cho-

dzi o pokazanie możliwości.

– Większość ludzi przebywa

dłużej w pracy niż w domu –

a mimo to siedzą w pomiesz-

czeniach o wystroju godnym

zbiorowej sypialni w interna-

cie. Uważam, że bardzo ważne

jest otaczanie się przedmiota-

mi, które inspirują. Dziwię się,

że więcej ludzi tego nie robi.

■

Tłum. E.G.

Plik z chomika:

kendzior21

Inne pliki z tego folderu:

Gazeta Prawna - forsal.pl z 11 września 09 (nr 178).pdf (3423 KB)
Gazeta Prawna z 11 września 09 (nr 178).pdf (3761 KB)
Gazeta Prawna - Financial Times z 11 września 09 (nr 178).pdf (764 KB)
Gazeta Prawna - Jak płacić menedżerom z 11 września 09 (nr 178).pdf (2085 KB)
gazetap2548.rar (6273 KB)

Gazeta Prawna - Financial Times z 11 września 09 (nr 178).pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: