SRODOWISKO ORGANIZACYJNE
System – zbiór elementów wraz z relacjami zachodzącymi zarówno pomiędzy nimi jaki i ich właściwościami.
Podsystemy – elementy z których składa się system. Każdy system można traktować jako podsystem jeszcze większej całości.
Synergia – sytuacja, w której całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części; w kategoriach organizacyjnych synergia oznacza, że wydziały, które współpracują ze sobą, są efektywniejsze, niż gdyby funkcjonowały w izolacji.
System otwarty – system, w którym występują wzajemne oddziaływania z otoczeniem.
System zamknięty – system, który nie prowadzi wymiany z otoczeniem.
Granice systemu – granice oddzielające każdy system od jego otoczenia. Sztywność granic systemu uzależniona jest od stopnia jego otwartości. Czym system jest bardziej otwarty tym granice bardziej elastyczne.
Przepływy – ruch takich elementów jak informacja, materiały, środki finansowe, energia, wchodzących do systemu i wychodzących z niego.
Sprzężenie zwrotne – element systemu kontroli, w którym informacje o wynikach działania są przekazywane danej jednostce, co umożliwia analizę i korygowanie przebiegu prac.
Otoczenie (środowisko wewnętrzne) – wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem. Otoczenie zawiera:
- elementy oddziałujące bezpośrednio na organizację np. akcjonariusz, związki zawodowe, dostawcy, odbiorcy,
- elementy oddziałujące pośrednio na organizację wpływając zazwyczaj na klimat w jakim ona funkcjonuje.
Interesariusz – grupa lub osoba pośrednio lub bezpośrednio zainteresowana działalnością organizacji w jej dążeniach do osiągnięcia celów.
Interesariusze zewnętrzni – do których zaliczamy jednostki lub grupy wywierające wpływ od zewnątrz na funkcjonowanie organizacji. Jako interesariuszy zewnętrznych traktujemy:
- klientów, dostawców, media, związki zawodowe, instytucje finansowe, konkurentów, władze państwowe, samorządowe, władze sądowniczą, etc.
Interesariusze wewnętrzni – nie stanowią części otoczenia organizacji gdyż wchodzą w jej skład. Stanowią natomiast istotny element środowiska organizacji. Interesariusze wewnętrzni są to grupy lub osoby, wobec których lub za które odpowiedzialność ponosi kierownictwo organizacji. Do grupy tej zaliczamy:
- pracowników oraz udziałowców lub akcjonariuszy.
Elementy o oddziaływaniu pośrednim
Elementy środowiska o oddziaływaniu pośrednim wpływają na organizację na dwa sposoby.
Po pierwsze – układ sił może spowodować powstanie grupy, która z czasem stanie się interesariuszem.
Po drugie - elementy środowiska o oddziaływaniu pośrednim tworzą klimat, w który organizacja istnieje i na który z czasem musi zareagować. (zmiany technologii, pogorszenie lub poprawa sytuacji makroekonomicznej, zmiany uwarunkowań prawnych)
L. Fahey i V.K. Narayanan w swoim opracowaniu p.t. „Macroenvironmental Analysis for Strategic Management” dzielą oddziaływania pośrednie na cztery główne zmienne wpływające na organizację, których znaczenie musi być uwzględnione przez jej kierownictwo. Są to:
- zmienne społeczne,
- zmienne ekonomiczne,
- zmienne polityczne,
- zmienne techniczne.
Zmienne ekonomiczne – ogólne warunki i trendy ekonomiczne, będące czynnikami mogącymi wpływać na działanie organizacji. Do grupy tej możemy zaliczyć zarówno politykę podatkową rządu, płace minimalne jak i warunki rynkowe czy też ceny wyznaczane przez konkurentów lub dostawców.
Zmienne polityczne – czynniki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji w wyniku procesów zachodzących w polityce lub klimatu politycznego.
Zmienne techniczne – nowe wyroby, technologie lub osiągnięcia nauki, które mogą wywierać wpływ na funkcjonowanie organizacji. Poziom rozwoju technicznego danego kraju czy też regionu determinuje w znacznym stopniu zaawansowanie produkowanych wyrobów lub świadczonych usług oraz wykorzystanie urządzeń w procesie wytwórczym.
Organizacje gospodarcze a środowisko naturalne
Postawa legalistyczna – organizacje mogą postanowić, że bez wnoszenia sprzeciwów będą przestrzegać wszelkich przepisów prawa, reguł i postanowień dotyczących środowiska. Postawa taka oznacza, że organizacja będzie się starała stosować prawo na swoją korzyść. Zdaniem prof. M. Portera, w krajach w których obowiązują rygorystyczne przepisy dotyczące ochrony środowiska, powstają podmioty gospodarcze skuteczniej konkurujące w skali globalnej. Zjawisko to wynika z faktu, iż przedsiębiorstwa te zmuszone są do intensywniejszego podejmowania działań innowacyjnych.
Postawa rynkowa – organizacje przyjmują, iż będą reagować na ekologiczne preferencje swoich klientów. Na niektórych rynkach klienci kierują się, dokonując wyboru produktu lub usługi, aspektami ekologicznymi. (nie testowany na zwierzętach, przyjazny dla strefy ozonowej, etc.)
Postawa interesariuszy – postawa ta stanowi dalszy krok w porównaniu z poprzednią, ponieważ uwzględnia również poglądy różnorodnych grup interesariuszy na zagadnienia ekologiczne. Wyrazem takiej postawy są:
- wykorzystanie surowców wtórnych,
- szkolenie pracowników w kwestiach ochrony środowiska,
- wspieranie lokalnych akcji proekologicznych.
- Postawa ciemnozielona – niektóre organizacje zaczynają eksperymentować z przyjęciem wartości ekologicznych, skłaniający swoich interesariuszy do pozostawania w większej harmonii z Ziemią. Postawa ta opiera się na założeniach koncepcji „głębokiej ekologii”, sformułowanej przez skandynawskiego filozofa Arnego Naessa.
KIEROWANIE
Kierowanie to oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na drugi (kierowany) zmierzające do tego, aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu. /J. Kurnal/
Kierowanie można postrzegać w węższym i szerszym znaczeniu. Przez kierowanie w szerszym znaczeniu rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Kierowanie w węższym znaczeniu, ściślej kierowanie ludźmi, to działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. /J. Zieleniewski/
Kierowanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
/J.A. Stoner, Ch. Wankel/
Pojęcie kierowania (...) mieści w sobie elementy oddziaływania na ludzi, kształtowania ich woli i pobudzania psychologicznego. O specyfice kierowania decyduje fakt, iż kierowany zachowuje prawo do autonomii. Tak więc podporządkowanie podwładnych stanowi istotny element kierowania. /A. Czermiński, J. Trzciniecki/
Kierowanie, zdaniem L. Krzyżanowskiego, to oddziaływania informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego, przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki (reguł) organizacyjne, na komórki organizacyjne sfery realnej, które powodują, że emitowane przez to komórki oddziaływania materialno-energetyczne zmierzają do osiągnięcia celów organizacyjnych. Do trzech głównych czynników, dających kierującemu tytuł do wywierania wpływów na interesy, postawy i zachowania członków organizacji, autor zalicza:
Kompetencje formalne – kierowanie przybiera tu formę administrowania, rządzenia, nadzoru lub dowodzenia w zależności od rodzaju (klasy) organizacji, typu organu władzy oraz form i środków jego ingerencji w funkcjonowanie organizacji, określone przez normy prawne i zwyczajowe.
Kompetencje materialne – w tym przypadku tytułem do kierowania jest władanie zasobami warunkującymi funkcjonowanie organizacji lub faktyczne, a nawet jedynie potencjalne dysponowanie tymi zasobami. Kierowanie przybiera to formę zarządzania.
Kompetencje intelektualne kierującego – tytułem do kierowania jest tu autorytet osobisty, prestiż kierującego organizacją, a kierowanie przybiera, w tej opcji, formę przewodzenia.
Zdaniem autora, możliwość kierowania może wynikać z kilku tytułów, jednak zawsze jeden z nich ma znaczenie dominujące. W konsekwencji kierujący może być zwierzchnikiem, zarządzającym, przywódcą.
Administrowanie to specyficzna forma kierowania, ze względu na ograniczenie uprawnień kierowniczych dotyczących prawa do samodzielnego decydowania o celach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji. /R. Rutka/
W ujęciu tradycyjnym administrowanie oznaczało /H. Fayol/:
- przewidywanie,
- organizowanie,
- koordynowanie,
- kontrolowanie.
Administrowanie – polega na trwałym i skoordynowanym organizowaniu działalności gospodarczej, na tworzeniu odpowiednich warunków materialnych oraz strukturalnych dla twórczości kulturalnej i naukowej, dla oświaty, ochrony zdrowia, zabezpieczenia socjalnego. Do administrowania nie należy zaliczać czynności, działań, procesów wytwórczych określanych jako zjawisko ekonomiczno-techniczne. Pojęcie to obejmuje natomiast przykładowo organizowanie procesu produkcji. /Z. Rybicki/
STUKTURY
Typologia struktur ze względu na spiętrzenie i rozpiętość
kierowania
Struktury płaskie – małe spiętrzenie kierowania, mała liczba szczebli
kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania.
Struktury smukłe – duże spiętrzenie kierowania, duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.
Z metodycznego punktu widzenia za optymalne rozwiązanie strukturalne uznaje się takie, które odpowiada zasadzie pokrywania się rozpiętości rzeczywistej z rozpiętością potencjalną.
Zalety
- krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym,
- mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji,
- większa podatność na innowacje kreowane na niższych szczeblach,
- lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej,
- bardziej płynne wykorzystanie możliwości kierowników,
- niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej,
- łatwiejsze koordynacja pionowa,
- lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
Wady
- trudności w koordynacji poziomej,
- brak większych rezerw kadru kierowniczej mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji,
- konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych,
- mniejsza możliwość wykorzystania awansów pionowych.
- łat wiesza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej,
- występowanie rezerw kierowniczych pozwalające na na zwiększenie elastyczności ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich wykonania,
- większa możliwość awansów pionowych jako elementu motywowania,
łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania
- dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym,
- większe zniekształcenie przekazywanych informacji w kierunku pionowym,
- mniejsza możliwość „przebicia” innowacji emitowanych przez niższe szczeble i wymagających akceptacji szczebli wyższych,
- niepełne wykorzystanie kierowników,
- wyższe koszty utrzymania kierowników,
- trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych,
- sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
Typologia struktur ze względu na układ
więzi organizacyjnych
Struktury liniowe – dominują tu więzi służbowe, wszystkie pozostałe są do nich dostosowane. W strukturach tych silnie wyeksponowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny ma jednego przełożonego od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada za ich realizację. Cechują się one zazwyczaj znacznym stopniem centralizacji decyzji.
Struktury funkcjonalne – odznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych na więziami służbowymi. Charakterystyczną cech tych struktur jest wyodrębnienie specjalistycznych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, posiadających uprawnienia do wydawania dyspozycji, kierowania i doradzania pracownikom zajmującym różne szczeble organizacyjne. Prowadzi to do sytuacji gdzie pracownicy podlegają większej ilości ośrodków dyspozycyjnych.
Struktury sztabowe (liniowo-funkcjonalne) – w strukturach tych więzi funkcjonalne nałożone są na więzi służbowe, w taki sposób, że doradcy funkcjonalni, występujący na różnych szczeblach zarządzania, są podporządkowani bezpośrednio tym organom, którym maja doradzać (są sztabami kierowników liniowych). Występuje tu jednoosobowe kierownictwo mające swoje zaplecze w rozbudowanym sztabie doradczym.
Ze względu na rygorystyczność przestrzegania zaleceń wydawanych przez kierowników funkcjonalnych wyróżnia się struktury funkcjonalne typu „wspomagania” oraz typu „hierarchicznego”.
Stopień przestrzegania wydawanych zaleceń funkcjonalnych jest znacznie mniejszy. Kierownicy funkcjonalni pełnią rolę doradców, wspomagających procesy kierowania prowadzone przez kierowników liniowych.
W strukturach tych specyfika kierowania jest tak ukształtowana, że wyodrębnieni kierownicy funkcjonalni są jednocześnie zwierzchnikami wobec pozostałych pracowników w zakresie specjalizacji, którą reprezentują, a ich dyspozycje funkcjonalne mają charakter wiążący. W czystej strukturze tego typu przebieg więzi funkcjonalnych i liniowych jest równoległy.
Wady i zalety struktur liniowych, funkcjonalnych i sztabowych
Linowe
- jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określenie kompetencji i odpowiedzialności,
- sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zaleceń),
- uniwersalizacja funkcji kierowniczych globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa,
- sprzyja szybkości podejmowanych decyzji (miej uzgodnień, mniej podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji),
- łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych.
-uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakość w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych; odbija się to na jakości podejmowanych decyzji,
-sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywacje pracowników szczebli niższych,
-długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania,
- niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne,
- utrudnienia w koordynacji poziomej,
- utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich
( niebezpieczeństwo konfliktów między pracownikami wyższych i niższych szczebli).
Funkcjonalne
-wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji,
-krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji,
-większa elastyczność dostosowywania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych,
-sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu pojmowaniu decyzji.
- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności,
-niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczność zleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych),
-wielkość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczność uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny,
-niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna,
-ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa,
- trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych.
Sztabowe
- jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania,
- sprzyja sprawności podejmowania decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności,
-elastyczność w dostosowywaniu się do zmian.
- możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami sztabowymi i liniowymi,
-względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji,
-niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe,
-możliwość opóźnienia w podejmowaniu kompleksowych decyzji ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą.
WŁADZA I AUTORYTET
...
violaanime