Cele zarządzania różnorodnością.docx

Cele zarządzania różnorodnością:

·                     zapobieganie dyskryminacji

·                     tworzenie odpowiednich warunków

·                     tworzenie pracownikom warunków rozwoju

·                     podnoszenie konkurencyjności

·                     podnoszenie jakości

·                     podnoszenie lojalności i zaangażowania pracowników

·                     budowanie wizerunku przedsiębiorstwa (employer branding)

Źródło: http://kartaroznorodnosci.pl/pl/karta-w-polsce/karta-roznorodnosci-w-polsce---dokument.html  Karta zarządzania różnorodnością

oncepcja traktowania różnorodności jako czynnika rozwoju organizacji bazuje na dostrzeganiu, poszanowaniu i zaakceptowaniu różnic, jakie występują pomiędzy ludźmi9. Podejmując próbę wyjaśnienia istoty zarządzania różnorodnością, możemy powiedzieć, że jest ona procesem kierowania i komunikacji polegającym na aktywnym i świadomym, skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach, wychodzącej od zaakceptowania istniejących różnic, traktującej je jako potencjał rozwojowy - przemyślanym i celowo wdrażanym procesem, który tworzy wartość dodaną dla firmy10.

Jak podkreśla Małgorzata Durska, zarządzanie różnorodnością kojarzone jest na ogół z przeciwdziałaniem dyskryminacji. W ramach prowadzenia „akcji naprawczej” przyjmuje się założenie o konieczności wyrównywania szans osób przynależących do grup mniejszościowych, wykluczanych lub pozbawionych możliwości dostępu do rożnych sfer życia społecznego: edukacji, rynku pracy, władzy. W praktyce prowadzi to do podejmowania rożnego rodzaju akcji afirmatywnych, które - podobnie jak sama dyskryminacja - dotyczą zawsze ostatecznie jednostek - to indywidualna jednostka pozbawiona jest równych praw i to ona korzysta z programów wyrównywania szans. W takim ujęciu dokonuje się jednak zawężenia znaczeniowego omawianej koncepcji wyłącznie do działań mających na celu przeciwdziałanie występującym przejawom dyskryminacji.

Prawidłowo rozumiane zarządzanie różnorodnością nie ogranicza się tylko do stwarzania preferencyjnych warunków czy wyrównywania szans indywidualnych członków jakiejś grupy społecznej, ale przede wszystkim opiera się na założeniu, że szeroko rozumiana różnorodność podnosi jakość funkcjonowania całej organizacji i ma na nią pozytywny wpływ. Akcent przesunięty jest tym samym z jednostki na organizację lub firmę czy - szerzej ujmując - na całe społeczeństwo. U podstaw takiego myślenia leży założenie, że różnorodność sama w sobie jest wartością, będąc czynnikiem podnoszącym jakość funkcjonowania danej zbiorowości11.

Zarządzanie różnorodnością oznacza dostrzeganie różnic pomiędzy ludźmi w organizacji (i poza nią) oraz świadome rozwijanie strategii, polityk i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz realizacji celów organizacji. Głównym celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona, dzięki czemu może w pełni wykorzystywać swój potencjał intelektualny, co przyczynia się do sukcesu organizacji12.

Wymaga to wręcz fundamentalnej zmiany myślenia wielu menedżerów i przyjęcia postawy charakteryzującej się otwartością i zaufaniem do ludzi - zrozumieniem, akceptacją i poszanowaniem odmiennych tożsamości jednostek ludzkich, zróżnicowanych, indywidualnych potrzeb i oczekiwań członków danej organizacji oraz postrzeganiem ich w kategoriach cennych wartości, którymi należy umiejętnie zarządzać. W praktyce oznacza to również otwartość organizacji na nowych pracowników z zewnątrz, świadome pozyskiwanie różnorodnej, często unikalnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń, jakie mogą wnieść nowo zatrudniane osoby. Najważniejszym wyzwaniem jest odrzucenie myślenia postrzegającego organizację i pracujących w niej ludzi wyłącznie jako narzędzi do osiągania korzyści finansowych dla kadry zarządzającej, właścicieli, akcjonariuszy. Niestety biegunowo odległe postawy i wzorce zachowań elit władzy są następnie kaskadowane na niższe szczeble oraz utrwalane jako skuteczna metoda realizacji partykularnych interesów wąskich grup beneficjentów.

Jak wspominano wcześniej, dla zarządzania różnorodnością szczególne znaczenie ma art. 183a par. 1. Kodeksu pracy, zgodnie z którym pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkoleń mających na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony czy w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy. W myśl par. 2. - równe traktowanie w zatrudnieniu oznacza niedyskryminowanie w jakikolwiek sposób, bezpośrednio lub pośrednio, z przyczyn określonych w par. 1.

Niemniej ważne jest to, że zarządzanie różnorodnością nie może istnieć poza moralnym i prawnym kontekstem. Etyka i prawo dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji są nie tylko częścią środowiska firmy - tożsamość firmy musi odzwierciedlać tradycję praw człowieka. Koncepcja zarządzania różnorodnością ma ścisły związek z podejmowaniem działań mających na celu równouprawnienie pracowników i przeciwdziałanie dyskryminacji, a ponadto jest odzwierciedleniem współczesnego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim13.

Jak słusznie zauważa Tomasz Ugryn, zarządzanie różnorodnością i polityka równych szans przedstawiane są czasem jako zjawiska równoległe, podczas gdy są to pojęcia komplementarne. Przyjmuje się, że polityka równości szans (equal employment opportunity policy) odnosi się głównie do zagadnień równouprawnienia kobiet i mężczyzn, natomiast zarządzanie różnorodnością obejmuje szerokie spektrum działań dotyczących sposobów kreowania aktywnej polityki kadrowej organizacji, pozwalających na efektywne wykorzystanie posiadanego kapitału ludzkiego, a także pozyskiwanie talentów z zewnętrznego rynku pracy. W tym kontekście działania mające na celu przeciwdziałanie dyskryminacji na etapie rekrutacji i zatrudnienia stają się podstawowym warunkiem - są pierwszym krokiem umożliwiającym wdrożenie koncepcji zarządzania różnorodnością, zakładającej pożądaną konfigurację struktury społecznej osób zatrudnionych w danej organizacji, która możliwa jest do osiągnięcia tylko w sytuacji skutecznej polityki antydyskryminacyjnej14.

Zarządzanie różnorodnością można postrzegać jako element kreowania kapitału intelektualnego organizacji, ponieważ ludzie są nośnikiem cennych zasobów niematerialnych, takich jak: wiedza, umiejętności, kompetencje, doświadczenie, które wykorzystują w codziennej pracy.

Równość szans dotyczących podjęcia zatrudnienia ma istotny wpływ na to, że możliwe staje się pozyskanie nowych, utalentowanych pracowników, którzy dzięki swojemu zaangażowaniu i kreatywności mogą pozytywnie wpłynąć na funkcjonowanie organizacji i osiągane przez nią wyniki. Takie działania jak: integrowanie i dyfuzja nowej wiedzy, doświadczeń, wzorców zachowań, pobudzanie zaangażowania, są znacznie bardziej efektywne, jeśli organizacja jest otwarta na pozyskiwanie nowych pracowników z zewnątrz - gdy nie stanowi hermetycznej i zbiurokratyzowanej struktury, w której ukształtowały się grupy interesów dbające jedynie o swoje partykularne korzyści. Ta bardzo prosta i logiczna zależność w praktyce często napotyka zdecydowany opór, w szczególności w takich organizacjach, które z racji odpowiednich uregulowań prawnych stwarzają szczególne przywileje i dają specjalną ochronę swoim członkom.

Obserwacja rzeczywistości skłania do zauważenia, iż takie zjawiska mają miejsce m.in. w tzw. korporacjach zawodowych, które skutecznie kontrolują procesy rekrutacji i selekcji nowych członków, pozostając praktycznie poza jakąkolwiek niezależną kontrolą. Podobnie w administracji rządowej - ustawa o służbie cywilnej skutecznie uniemożliwia zajmowanie wyższych stanowisk osobom, które nie mają odpowiedniego stażu na kierowniczych stanowiskach w organizacjach sektora finansów publicznych. Innym przykładem mogą być spółki z udziałem kapitałowym Skarbu Państwa bądź jednostek samorządu terytorialnego, w których to organizacjach w procesach powoływania osób do pełnienia funkcji w radach nadzorczych i zarządach trudno zawsze dostrzec otwartość i równość szans15.

·                  L.B Nielsen, R.L. Nelson (red.), Handbook of Employment Discrimination Research: Rights and Realities, Springer, Dordrecht 2005.

·                  R. Thomas, Building on The Promise of Diversity: How we can move to the next level in our workplace, communities, and our society, AMACOM, Nowy Jork 2006.