AKTYWA RYNKOWE INSTYTUCJI FINANSOWYCH
Szerokie ujęcie aktywów IF obejmuje:
- kategorie księgowo-bilansowe (wielkość i struktura zasobów kapitałowych IF)
- kadra i system zarządzania
- aktywa określające rynkową pozycję IF (udział w rynku, atrakcyjność i cenowe pozycjonowanie produktów, system dystrybucji i promocji)
Współcześnie za najważniejsze uważane są aktywa rynkowe, decydujące o możliwości przetrwania i rozwoju danej instytucji finansowej.
Znaczenie aktywów rynkowych wzrasta wraz ze wzrostem złożoności rynku, wysoki poziom nasycenia produktów bankowych
Czynniki określające poziom złożoności rynku:
- stopień nasycenia rynku
- stabilność popytu
- inwestycje kapitałowe
- niskie bariery wejścia na rynek
- koniunktura rynkowa
AKTYWA OKREŚLAJĄCE RYNKOWĄ POZYCJĘ IF:
1) udział w rynku (ocena ilościowa pozycji rynkowej IF, planowanie celów, kontrola marketingowa)
2) atrakcyjność oferty - aktualne postrzeganie oferty IF na tle konkurencji – efektywność procesu tworzenia oferty (stopień rozpoznania potrzeb rynku, intensywność i formy realizacji polityki innowacyjnej)
3) Cenowa pozycja IF - ocena pozycji w kategoriach rynkowych zależy od cenowego segmentu rynku, na którym uplasowane są produkty IF.
System dystrybucji
MIERNIKI OCENY DYSTRYBUCJI:
- Wskaźniki gęstości sieci dystrybucji:
Numeryczny wskaźnik dystrybucji (procentowy wskaźnik udziału liczby produktów sprzedaży – oddziałów danej instytucji w ogólnej sieci oferującej asortyment tej kategorii produktów)
AKTYWA PROMOCYJNE:
a) dotychczas stosowane instrumenty (analiza struktury instrumentów promocyjnych)
b) ocena skuteczności systemu promocyjnego:
àocena ilościowej wartości rynkowego wizerunku IF lub jej oferty (odsetek nabywców wiedzących o istnieniu danej instytucji, odsetek nabywców przychylnie nastawionych do niej, odsetek stałych klientów)
àocena jakościowej wartości wizerunku/postrzeganie IF, wywołanie skojarzenia, zmiany postaw i nastawienia nabywców do instytucji pod wpływem promocji)
ETAPY TWORZENIA STRATEGII MARKETINGOWEJ IF
1. Analiza i ocena sytuacji wejściowej (diagnozowanie w oparciu o metodę analizy strategicznej)
2. Wybór rynków strategicznych (zdefiniowanie perspektywistycznych rynków docelowych)
3. Pozycjonowanie percepcyjne IF (jej oferty/na tle konkurencji)
4. Wybór opcji strategicznej i projektowanie instrumentu marketingowego (5P)
METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ – Ocena sytuacji wyjściowej IF
Metody:
1) analiza SWOT/TOWS
2)analiza struktury działania ze względu na cykl życia produktu
3) analizy portfelowe (weryfikacja BCG, macierz General Electric)
Analiza SWOT/TOWS
- stanowi podstawę do określenia strategicznej sytuacji IF; wyprowadzenia wniosków dotyczących kierunków jej rozwoju
- ustalenie szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia
O (Opportunities) i T (Threats)
Ustalenie atutów I słabości wynikających z analizy stanu własnych aktywów IF
S (Strenghts) i W (Weaknesses)
SWOT: atuty/słabości, szanse/zagrożenia
TOWS: zagrożenia/szanse, słabości/atuty
SWOT – metoda jakościowa, powinna być stosowana z analizami ilościowymi
Analiza struktury działania ze względu na cykl życia produktu
W całościowej analizie sytuacji wyjściowej IF istotne znaczenie mają badania zmierzające do ustalenia dotychczasowego i przewidywanego cyklu życia oferty produktu. Ułatwia to podejmowanie decyzji strategicznych dotyczących kształcenia z zakresu działania instytucji oraz dostosowanie działów marketingowych do ogólnych prawidłowości.
Jako postawę metodologiczną do odwzorowania przebiegu cyklu rozwojowego produktu wykorzystuje się różne postacie trendu, przy czym najczęstsze zastosowanie ma trend logistyczny, paraboliczny, logarytmiczno-paraboliczny, hiperboliczno-logarytmiczny.
Analiza portfelowa
Wersja BGC
- analiza portfelowa obraz sytuacji:
jakie nadzieje można wiązać z poszczególnymi SJB (lub produktami) ze względu na przewidywalną dynamikę rozwoju odpowiednich rynków
jaka jest/powinna być w przyszłości, rola SJB (lub produktów) w tworzeniu i podziale dochodów IF
W projektowaniu SM powinny być wykorzystane jednocześnie metoda SWOT i BGC (metoda jakościowa z ilościową)
Macierz General Electrics
W ocenie sytuacji wyjścia IF wykorzystuje się różne zmodyfikowane wersje analiz portfelowych. Podstawowe znaczenie ma macierz General Electrics (macierz McKinseya)
Kryteria oceny pozycji IF:
- atrakcyjność rynku
- pozycja konkurencyjna
Czynniki określające atrakcyjność rynku wg GE
- polityka rynku
- dynamika rynku
- poziom usatysfakcjonowania nabywców
intensywność konkurencji
- wymagania technologiczne
Czynniki określające poziom konkurencyjności:
- udział w rynku
-lojalność nabywców
- konkurencyjność cenowa
- jakość produktów
- doświadczenia technologiczne
-sieć dystrybucji
- poziom kosztów
KRYTERIA WYBORU RYNKÓW STRATEGICZNYCH:
1. wielkość i dynamika rynku
2. atrakcyjność struktury rynku
3. cele strategiczne i zasoby instytucji finansowej
Ad1. Mierzenie popytu bieżącego i prognozowanie popytu
Mierzenie popytu bieżącego obejmuje: potencjał całego rynku, potencjał rynku lokalnego, łączną sprzedaż gałęzi i udziały rynkowe poszczególnych konkurentów
Prognozowanie popytu obejmuje: ekstrapolację trendu, ekstrapolację równań opisowych
Ad. 2 Atrakcyjność struktury segmentu
metoda 5 sił Portera określa długookresową atrakcyjność całego rynku lub wybranego segmentu
Siły napędowe konkurencji wg metody Portera:
- konkurencji w sektorze (rywalizacje miedzy istniejącymi podmiotami)
- potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść)
- groźba substytucyjnych usług (substytuty)
- siła przetargowa dostawców i nabywców
Czynniki określające atrakcyjność rynku (w oparciu o metodę 5 sił Portera)
- Zagrożenia ze strony innych konkurentów wewnątrz sektora (sektor jest nieatrakcyjny, gdy zawiera licznych i silnych konkurentów, atrakcyjność sektora obniża się w sytuacji niskiej jego dynamiki, przy występowaniu wysokich barier wyjścia)
- Zagrożenia wejściem do sektora nowych podmiotów (sektor jest nieatrakcyjny, jeżeli przyciąga nowych konkurentów, którzy angażują nowe technologie i zasoby finansowe. Najbardziej atrakcyjny sektor z punktu widzenia zysków gałęziowych to taki, w którym bariery wejścia są wysokie, a bariery wyjścia niskie)
- Zagrożenia produktami substytucyjnymi (sektor jest nieatrakcyjny, jeżeli istnieją faktyczne lub potencjalne substytuty produktów. Ograniczy to potencjalny poziom cen i zysków)
- Zagrożenia wzrostem siły przetargowej dostawców i nabywców (sektor jest nieatrakcyjny, jeżeli dostawcy i nabywcy posiadają silną lub wzrastającą siłę przetargową – siła przetargowa dostawców i nabywców rośnie w sytuacji wysokiego poziomu koncentracji rynku)
Poziomy konkurencji (wg stopnia substytucyjności produktu)
àKonkurencja pomiędzy markami – między bankami oferującymi zbliżony produkt dla tych samych klientów i po tej samej cenie
àKonkurencja w ramach gałęzi między wszystkimi bankami wytwarzającymi ten sam produkt lub rodzaj produktu
àKonkurencja w ramach formy produktów między wszystkimi firmami, których wyroby służą temu samemu celowi
àKonkurencja ogólna między wszystkimi firmami zabiegającymi o fundusze konsumentów
Konkurencja w sektorze bankowym w Polsce
Zagrożenie ze strony silnych konkurentów wewnętrznego sektora (spadek atrakcyjności sektora przy niskiej dynamice rozwoju niektórych usług i wysokich barierach wyjścia)
Czynniki określające natężenie rywalizacji w sektorze
- Relatywnie niski poziom koncentracji sektora
- Przewaga banków uniwersalnych, choć pojawiają się też specjalistyczne
- Relatywnie niski poziom nasycenia rynku usługami bankowymi (przeważa konkurencja pośrednia – pozyskiwanie nowych klientów na rynku)
Zagrożenia wejściem do branży nowych podmiotów (wysoka atrakcyjność sektora przy wysokich barierach wejścia – branże kapitałochłonne i niskiej barierach wyjścia)
Bariery wejścia do sektora
- ekonomia skali i zakres działania (wykorzystanie efektu skali w bankowości dzięki nowym technologiom)
- potrzeby kapitałowe (duże ograniczenia kapitałowe – WSP wypłacalności dla banków funkcjonujących wynosi 8%, dla wchodzących – 15%)
- zróżnicowanie poziomu obsługi działalności reklamowej
Zagrożenia produktami substytucyjnymi – spadek atrakcyjności sektora przy rosnącej liczbie substytutów (dla działalności depozytowej banków konkurencję stanowią fundusze powiernicze, firmy ubezpieczeniowe, biura maklerskie, substytutami dla lokat sa ubezpieczenia na życie i emerytalne)
Ad. 3 Cele strategiczne i zastosowanie instytucji finansowej
Wybór rynków strategicznych powinien być zgodny z realizowaną strategią oraz uwzględniać rozporządzalne zasoby (ludzkie, technologiczne, finansowe i informacyjne)
Modele rynków strategicznych
1. Koncentracja na jednym rynku (zalecana dla małych podmiotów). Umożliwia prowadzenie działalności przy niewielkich zasobach, przy wysokiej specjalizacji. Możliwość uzyskania wysokiej stopy zwrotu zaangażowanego kapitału, przy relatywnie wysokim ryzyku jej stosowania.
2. Specjalizacja selektywna (wybór kilku segmentów rynku z zastosowaniem dla każdego z nich innej strategii marketingu mix). Stwarza możliwość dywersyfikacji ryzyka.
3. Specjalizacja produktowa (wytwarzanie określonego produktu w wielu wersjach, z zastosowaniem dla poszczególnych segmentów). Stwarza możliwości silnej segmentacji w określonej dziedzinie produkcji i rynku. Występuje ryzyko wynikające z zastosowania nowej technologii.
4. Specjalizacja rynkowa (obsługiwanie jednego segmentu rynku z wykorzystaniem zróżnicowanej oferty produktowej). Umożliwia zdobycie silnej pozycji w segmencie.
Udział w większości segmentów rynku lub wielu sektorach (globalne konglomeraty). Stwarza możliwość wzmocnienia pozycji poprzez dywersyfikację ryzyka.
STRATEGIE POZYCJONOWANIA INSTYTUCJI FINANSOWEJ:
Pozycjonowanie percepcyjne instytucji finansowej – działania określane jako pozycjonowanie w świadomości klientów.
Pozycjonowanie percepcyjne – zidentyfikowanie pozycji produktu lub danego podmiotu na rynku oraz podjęcie decyzji, jaki wizerunek produktu instytucji finansowej należy kreować w świadomości nabywcy, w odniesieniu do produktów konkurencyjnych.
Etapy pozycjonowania:
àOkreślenie różnic pomiędzy ofertą własną instytucji finansowej a ofertą konkurencji (w oparciu o zmienne procesu różnicowania).
àPrzeprowadzenie relacji wyżej wymienionych różnic (w oparciu o analizę SWOT).
àPoinformowanie nabywców o istocie swojej odrębności w stosunku do konkurencji (poprzez strategie promocyjne).
Zmienne procesy różnicowania
Usługa: atrybuty produktów, jakość produktów, styl
Usługi dodatkowe: jakość obsługi, doradztwo
Personel: kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, elastyczność działania, doświadczenie, komunikatywność
Wizerunek: symbole, styl reklamy, atmosfera, sponsorowanie wydarzeń
CSR (Corporate Social Responsibility) – odpowiedzialność społeczna biznesu – koncepcja, dzięki której instytucje finansowe na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy.
Strategie pozycjonowania:
àjednowymiarowego: polega na wyborze jednej cechy w odniesieniu do każdej marki i utrzymanie pozycji lidera w tym względzie
àdwu(trzy)wymiarowego: ma zastosowanie, gdy dwie lub więcej produktów utwierdza odbiorców w przekonaniu, że są najlepsze pod względem tej samej cechy. Istnieje wtedy potrzeba znalezienia szczególnej niszy w ramach segmentu docelowego!
Narzędzia pozycjonowania
mapa percepcji – jest to dwuwymiarowa przestrzeń w ramach, której osie układu współrzędnych obrazują istotne, z punktu widzenia wyobrażeń nabywcy cechy produktu markowego. Udzielając odpowiedzi na wskazane pytanie, nabywcy ustalają miejsce każdej z marek na tle konkurencji. Mapa percepcji pokazuje w jaki sposób nabywca postrzega usługi dominujące na rynku docelowym.
Strategie pozycjonowania banków na polskim rynku:
Zmienne różnicowane: bezpieczeństwa, przyjacielskość, opłacalność, pewność działania, jakość specjalizacja
RODZAJE STRATEGII MARKETINGOWYCH INSTYTUCJI FINANSOWYCH
STRATEGIE MARKETINGOWE W UKŁADZIE PRODUKT – RYNEK (SEGMENT KLIENTÓW):
1)Penetracja rynku (renowacja) – daje szansę rozwoju przez wykorzystanie w pełni możliwych istniejących rynków (obsługiwanych już segmentów) oraz dotychczasowych produktów. Zakłada ona zwiększenie sprzedaży produktu dotychczasowego nabywcom.
Możliwości stosowania w warunkach rynku nasyconego w odniesieniu do takich produktów, które znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Oznacza ona dążenie do rozwoju w oparciu o zasadę racjonalnego gospodarowania (max. efektów płynących osiągniętej pozycji rynkowej)
Strategia może być realizowana na 3 sposoby:
a) poprzez osłanianie własnego pola działania (pogłębiona segmentacja rynku, szukania specjalnych segmentów rynku, koncentrowanie uwagi na nabywcach często korzystających z usług danej instytucji)
b) pozyskiwanie nowych nabywców (poprawa jakości świadczenia usług)
c)zwiększenie częstotliwości korzystania z usług:
- wywołanie większego popytu u dotychczasowych klientów
- pozyskiwanie nabywców, którzy korzystali dotychczas...
Zolodeeek