ROZDZIAŁ
17 PRZYWÓDZTWO
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
zdefiniować przywództwo oraz wyjaśnić, pod jakimi względami jest podob-ne do kierowania, a pod jakimi się od niego różni;
2
wyjaśnić podstawowe koncepcje związane z pojmowaniem przywództwa jako zespołu cech;
3
omówić i ocenić koncepcję przywództwa jako zespołu zachowań;
4
wymienić i wyjaśnić główne kierunki sytuacyjnego podejścia do przywództwa;
5
wyjaśnić koncepcję transformacyjnego lub charyzmatycznego przywództwa i podać jego przykłady;
6
omówić niektóre współczesne wyzwania stawiane tradycyjnym teoriom przywództwa.
Rozdział 17
Przywództwo
453
władza - zob. rozdział 13, s. 336
Wpływ:
działania lub przykłady zachowań, powodujące zmianę postaw lub zachowań innej osoby lub grupy
Chociaż menedżerowie rzadko kiedy muszą być bohaterskimi przywód-cami na miarę Abrahama Lincolna albo Nelsona Mandeli, to jednak przywódcze uzdolnienia i umiejętności, jakimi dysponują, w poważnym stopniu wpływają na powodzenie lub niepowodzenie ich organizacji. Z tego względu tysiące naukowców prowadziły badania nad przywództwem. Pod-chodzili do tych badań na trzy sposoby: analizowali cechy, zachowania przywódcze i sytuacje, w których przywódcy działają.
W obecnym rozdziale przedstawimy, co każdy z tych kierunków wniósł do naszego rozumienia przywództwa. Na zakończenie omówimy niektóre współczesne poglądy na przywództwo. Zanim jednak do tego przejdziemy, przyjrzyjmy się bliżej znaczeniu tego terminu.
DEFINICJA PRZYWÓDZTWA
Dokonując przeglądu teorii przywództwa i badań na ten temat, Ralph M. Stogdill wskazał, że "istnieje niemal tyle różnych definicji przy-wództwa, ile osób próbowało je formułować "1. Tutaj określimy przywódz-two kierownicze jako proces kierowania i wpływania na działalność człon-ków grupy, związaną z jej zadaniami. Z naszej definicji wynikają cztery ważne wnioski.
Po pierwsze, przywództwo wiąże się z innymi ludźmi - podwładnymi lub zwolennikami. Przez podporządkowanie się wskazaniom przywódcy członkowie grupy przyczyniają się do określenia jego pozycji i umożliwiają proces przewodzenia. Przy braku podwładnych wszystkie przywódcze cechy kierownika byłyby pozbawione znaczenia.
Po drugie, przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy. Członkowie grupy nie są jej cał-kowicie pozbawieni; mogą na wiele sposobów kształtować działania gru-powe i robią to. Zazwyczaj jednak przywódca ma większą władzę.
Skąd się bierze władza kierownika ? Odpowiedzieliśmy na to pytanie w rozdziale 13, przy omawianiu pięciu podstaw władzy kierowniczej: władzy nagradzania, władzy wymuszania, władzy z mocy prawa, władzy odniesienia i władzy eksperckiej2 . Im większą liczbą tych źródeł władzy kierownik dysponuje, tym większe ma możliwości skutecznego przewodze-nia. W życiu organizacji powszechnie występuje zjawisko polegające na tym, że kierownicy na tym samym szczeblu hierarchii - o takiej samej władzy z mocy prawa - znacznie się różnią pod względem umiejętności korzystania z władzy nagradzania, wymuszania, odniesienia i eksperckiej. Tak więc trzecim aspektem przywództwa jest umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania na różne sposoby wpływu na
1 B.M. Bass, Stogdill`s Handbook ol Leadership: A Survey ol Theory and Research, Free Press, Nowy Jork 1990, s. 7.
2 J.R.P. French, B. Raven, The Bases ol Social Power, jw., s. 150-167.
Przywództwo:
proces kierowania wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami
454 Część V Przewodzenie
dynamiczne zaangażowanie - zob. rozdział 2, s. 67
zachowania stronników. Niektórzy przywódcy wywierają na żołnierzy wpływ, aby zabijali, a inni przywódcy wywierają na pracowników wpływ, aby ponosili osobiste ofiary dla dobra firmy.
Zdolność wywierania wpływu doprowadza nas do czwartego aspektu przywództwa. Ten czwarty aspekt stanowi połączenie pierwszych trzech. Wynika z niego, że przywództwo ma związek z wartościami. James McGre-gor Burns twierdzi, że przywódca, który pomija moralne składniki przywó-dztwa, może przejść do historii jako łajdak albo jeszcze gorzej. Przywództ-wo moralne wiąże się z wartościami i wymaga dostarczania stronnikom dostatecznie wielu informacji o różnych możliwościach działania, żeby mogli dokonać rozsądnego wyboru, kiedy nadejdzie czas reagowania na propozycje przywódcy3. Jak dowodził znany etyk, Michael Josephson: "Nie uczymy się etyki od kaznodziejów, moralizatorów albo tych, którzy po-uczają nas o etyce; uczymy się etyki od ludzi, których podziwiamy i szanu-jemy, a którzy sprawują nad nami władzę. To oni są prawdziwymi nauczycielami etyki (...). Ważne jest wzmacnianie ideałów, jeżeli są praw-dziwe. Jest bardzo ważne, aby przywódcy i modele ról: czy to wybitni sportowcy, czy politycy, wygłaszali pozytywne stwierdzenia o etyce, pod warunkiem ze nie będą hipokrytami"4.
Należy zauważyć, że chociaż przywództwo jest blisko związane z kiero-waniem i odgrywa w nim dużą rolę, jest ono jednak odmiennym pojęciem. Aby podkreślić tę różnicę, teoretyk przywództwa, Warren Bennis, powie-dział, że w większości organizacji w nadmiernym stopniu występuje kiero-wanie, w niedostatecznym zaś przywództwo5. Człowiek może być skutecz-nym menedżerem - dobrym planistą i sprawnym, sprawiedliwym administ-ratorem - nie mając jednocześnie motywacyjnych uzdolnień cechujących przywódcę. Inni mogą być skutecznymi przywódcami, zdolnymi do wzbu-dzenia entuzjazmu i oddania, przy braku kierowniczej umiejętności właś-ciwego wykorzystania tej energii, którą wzbudzają u. innych. Wobec wyz-wań dynamicznego zaangażowania w dzisiejszym świecie wiele organizacji szczególnie ceni takich menedżerów, którzy mają też umiejętności przy-wódcze.
POSZUKIWANIE CECH PRZYWÓDCZYCH
Pierwszym systematycznym badaniem nad zrozumieniem istoty przywó-dztwa, podjętym przez psychologów i innych naukowców, było okreś-lenie osobistych cech przywódców. Zakładano przy tym, że przywódcy mają pewne wrodzone cechy osobowości. Ten pogląd - że przywódcą
3 J. McGregor Bums, Leadership, Harper & Row, Nowy Jork 1978.
4 M. Josephson w wywiadzie przytoczonym przez Billa Moyersa: A World of Ideas, Doubleday, Nowy Jork 1989, s. 15-16.
5 W. Bennis, B. Nane, Leaders: The Strategy for Taking Charge, Harper & Row, Nowy Jork 1985.
Przywództwo 455
człowiek się rodzi, a nie staje - jest nadal popularny wśród laików, chociaż nie wśród naukowców.
W poszukiwaniu wymiernych cech przywódczych badacze usiłowali porównywać: (1) cechy tych osób, które stały się przywódcami, z cechami osób, które się nimi nie stały; (2) cechy przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych.
PRZYWÓDCY I NIEPRZYWÓDCY
Większość badań nad cechami przywódczymi należała do pierwszej z wymienionych kategorii. Jednakże na ogół w ich wyniku nie udało się wykryć jakichkolwiek cech, które wyraźnie i konsekwentnie odróżniały-by przywódców od tych, którym przewodzili. To prawda, że przywódcy - jako zbiorowość - cechowali się większą bystrością, ekstrawertycznoś-cią i wiarą w siebie niż nieprzywódcy. Zazwyczaj są też wyższego wzrostu. Chociaż jednak miliony ludzi charakteryzują się tymi cechami, nigdy nie staną się przywódcami. A wielu niekwestionowanych przywódców nie wykazywało tych cech, na przykład Abraham Lincoln był intrawertykiem o markotnym usposobieniu, a Napoleon miał niski wzrost. Jest też moż-liwe, że ludzie stają się bardziej stanowczy i pewni siebie w wyniku zajmowania pozycji przywódczej, tak więc nawet te cechy mogą być raczej wynikiem doświadczenia przywódczego niż przyczyną zdolności przywód-czych. Chociaż być może pomiary cech osobowości pewnego dnia staną się na tyle dokładne, że uda się wyizolować cechy przywódcze, dotychczasowe doświadczenia wskazują jednak, że ludzie, którzy stają się przywódcami, nie mają określonego zbioru cech, które odróżniałyby ich od nieprzywódców. Zagadnienie ulega też komplikacji w wyniku uprzedzeń kulturowych. Na przykład od dawna uważa się, że wysoki wzrost jest charakterystyczny dla amerykańskich przywódców. Czy to oznacza, że wysoki wzrost jest cechą przywódczą? Czy też po prostu stanowi odbicie skłonności wy-stępującej w naszej kulturze, aby poszukiwać przywódców pośród białych, wysokich mężczyzn? Nasze założenia dotyczące cech przywódczych łatwo mogą ulec zmianie w miarę zwiększania się liczby kobiet, członków mniej-szości etnicznych, homoseksualistów oraz osób niepełnosprawnych, przej-mujących pozycje przywódcze.
PRZYWÓDCY SKUTECZNI NIESKUTECZNI
Próby porównania cech przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych (druga kategoria badań) są nowsze i mniej liczne. Także i te badania nie doprowadziły do wyróżnienia cech wyraźnie związanych ze skutecznym przywództwem. W jednym z badań stwierdzono, że z wysokimi funkcjami kierowniczymi i dużą skutecznością w ich pełnieniu wiążą się
456 Część V Przewodzenie
stereotypy - zob. rozdział 7, s. 201
takie cechy, jak inteligencja, inicjatywa i pewność siebie. Jednakże z badań tych wynikało także, że najważniejszym czynnikiem związanym z zajmowa-nym szczeblem zarządzania i poziomem skuteczności kierowniczej jest umiejętne sprawowanie nadzoru, tzn. stosowanie metod nadzoru odpowied-nich w danej sytuacji. Z większości innych badań w tej dziedzinie również wynikało, że skuteczne przywództwo zależy nie od określonego zbioru cech, lecz od stopnia, w jakim cechy przywódcy odpowiadają potrzebom danej sytuacji.
Niektórzy badacze doszli ponadto do wniosku, że chociaż nadal kobiety mają mniejszą niż mężczyźni szansę pełnienia roli przywódczej, to jednak, kiedy ją osiągną, są równie jak oni skuteczne. Mimo iż coraz większa liczba ludzi wierzy w równość uzdolnień i szans, utrzymujące się - często nieświadomie - stereotypy dotyczące płci nadal przeszkadzają w dostrzeganiu w kobietach potencjalnych przywódców. Jednakże kobiety, które stają się przywódcami, są równie skuteczne jak mężczyźni, nie tylko w świetle obiektywnych miar, ale tak też są na ogół postrzegane przez swoich podwładnych.
Przy próbach wykrycia związków między cechami a zdolnościami przywódczymi jeszcze innym problemem są stereotypy dotyczące rasy, które powodują, że zdolności przywódcze mogą być po prostu nie odkryte i nie wykorzystane. Chociaż rośnie liczba Afroamerykanów zajmujących stano-wiska kierownicze, to jednak bardzo niewielu osiągnęło najwyższe szczeble hierarchii organizacyjnej .
Członkowie mniejszości robią co mogą, aby zdobyć przyczółki w Świe-cie biznesu. Tworzenie sieci zewnętrznych, obejmujących rozmaite korpora-cje, jest jednym ze sposobów, jakimi czarni przedsiębiorcy przyczyniają się do gospodarczego rozwoju Afroamerykanów. Nieformalny, ale potężny system kontaktów i powiązań, zwany "siecią ", stwarza silne przyczółki w wielu dziedzinach, od telekomunikacji i rozrywki po wyroby konsump-cyjne. Dzięki takiej współpracy Afroamerykanie tworzą zasoby kapitałowe i nowe okazje, umożliwiające przezwyciężenie tradycyjnych barier w osiąga-niu sukcesu6. Wielu członków mniejszości osiąga pewne sukcesy w drobnej przedsiębiorczości, chociaż są oni szczególnie wrażliwi na zmiany w sytuacji ekonomicznej kraju.
BEHAWIORALNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA
Kiedy stało się oczywiste, że skuteczni przywódcy nie wyróżniają się określonym zbiorem szczególnych cech, badacze zaczęli dążyć do wy-szukania zachowań cechujących skutecznych przywódców. Innymi słowy, zamiast ustalania, kim skuteczni przywódcy są, badacze próbowali określić,
6 E. Lesly, M. Mallory, Inside the Black Business Network, "Business Week", 29 listopada 1993, s. 70-81.
Badacze, rozpatrujący funkcje przywódcze, .doszli do wniosku, że aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto pełniłby dwie podstawowe funkcje: rozwiązywania problemów, czyli związane z zadania-mi, oraz społeczne, czyli podtrzymujące trwałość grupy. Funkcje podtrzymu-jące trwałość grupy obejmują takie czynności, jak pośredniczenie w roz-strzyganiu sporów i doprowadzanie do tego, aby poszczególne osoby czuły się doceniane przez grupę.
Ktoś, kto potrafiłby jednocześnie pełnić obydwa rodzaje funkcji, byłby szczególnie skutecznym przywódcą. W praktyce jednak może być tak, że przywódca ma umiejętności, temperament lub czas, pozwalające mu od-grywać tylko jedną z tych dwóch ról. Nie oznacza to jednak, że grupa jest skazana na przegraną. Z badań wynika, że w większości skutecznych grup występuje w jakiejś postaci podział przywództwa: jedna osoba (zazwyczaj kierownik lub formalny przywódca) pełni funkcje związane z zadaniami, zaś inny członek grupy pełni funkcje społeczne.
co skuteczni przywódcy robią - w jaki sposób delegują zadania, w jaki sposób komunikują się ze swoimi zwolennikami i motywują ich, w jaki sposób wykonują swoją pracę itd. Zachowań - w odróżnieniu od cech - można się nauczyć. Z tego wynika, że osoby nauczone odpowiednich zachowań przywódczych potrafiłyby skuteczniej przewodzić. Badacze skupi-li uwagę na dwóch aspektach zachowań przywódczych: na funkcjach przywódczych i na stylach przewodzenia.
FUNKCJE PRZYWÓDCZE
457
Funkcje przywódcze: działania związane
l zadaniami oraz podtrzymujące trwałość grupy, których wykonywanie przez przywódcę lub przez inną osobę jest niezbędne
do skutecznego funkcjonowania grupy
STYLE PRZYWÓDZTWA
Te dwie funkcje przywódcze - związane z zadaniami oraz z pod-trzymaniem trwałości grupy - zazwyczaj znajdują wyraz w dwóch odmiennych stylach przywództwa. Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właś-ciwego wykonania zadań. Zwraca się większą uwagę na wykonywanie pracy niż na rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników. Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę raczej na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dążą do przyjaz-nych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podej-mowaniu dotyczących ich decyzji. Większość kierowników stosuje przynaj-mniej w niewielkim stopniu obydwa style, ale zwraca większą uwagę albo na zadania, albo na pracowników.
Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt znajdowali się wśród pierwszych teoretyków opisujących rozmaite czynniki, które - jak sądzono
i Style przywództwa:
rozmaite wzory zachowań I stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu
458
Przewodzenie
- wywierają wpływ na wybór przez kierownika stylu przewództwa7. Chociaż osobiście byli zwolennikami stylu zorientowanego na pracow-ników, proponowali, aby kierownik rozważał trzy zbiory "sił" przed wyborem stylu przywództwa: sił występujących u kierownika; sił występują-cych u pracowników (których nazywali podwładnymi); sił występujących w danej sytuacji.
Na to, w jaki sposób kierownik przewodzi, niewątpliwie wywierają wpływ: środowisko, z którego się wywodzi, jego wiedza, wartości i do-Świadczenie (siły występujące u kierownika). Na przykład kierownik, który uważa, że potrzeby jednostki muszą ustąpić miejsca potrzebom organizacji, zapewne będzie pełnić zdecydowanie nakazową rolę w odniesieniu do działalności pracowników (zob. rysunek 17-1).
Jednakże zanim kierownik zdoła wybrać odpowiedni styl przywództwa, musi też uwzględniać cechy podwładnych. ...
majmar5